Outro dia me deparei com expressões desconfortáveis. Era uma plateia de profissionais de controle da América Latina, que não esconderam o incômodo quando questionados silenciosamente por um cartoon muito conhecido, que abria a nossa conversa sobre inovação no mundo público: Quem quer mudança versus quem quer mudar?

Eu tenho uma tese sobre essa e outras reações cada vez mais comuns. Parece óbvio que todos queremos mudar, desde que seja para melhor. Para perder algo de valor, quase ninguém topa. Para ter a oportunidade de obter algo melhor, talvez. Isso diferencia mentes empreendedoras de outras mais conservadoras, como a maioria dos profissionais públicos, avessos ao risco, a recompensa da mudança não vale o risco de mudar.

Por que não recorrer à teoria dos jogos básica? O jogo ideal é aquele em que resultados positivos são equilibrados e balanceados, produzindo o famoso e raro ganha-ganha. A grande questão é que, nas nossas organizações públicas, jogamos o tempo todo com muitas regras, querendo ganhar independente dos outros resultados e ignorando um jogador silencioso e virtual, mas que é (embora não saiba!) o dono do tabuleiro: o cidadão. E ele quer cada vez mais jogar outro jogo, pois no atual, só perde.

Proponho pensarmos agora somente nos jogadores internos das nossas organizações, para simplificar (mas não muito!). Livros e cursos sobre liderança de alto desempenho trabalham à exaustão o fato de que alianças, parcerias e colaboração são verdadeiras obrigações corporativas e, para toda iniciativa, é preciso combinar intenções, benefícios e interesses das pessoas.

Parecido com a sua organização, não é? Para a maioria, longe disso, e para chegar lá, mudar muito é preciso! O best seller Sapiens, de Yuval Noah Harari, traz uma reflexão libertadora sobre a revolução científica da espécie humana a partir da Idade Média e que hoje é vista como uma das maiores mudanças sobre as quais a humanidade moderna passou. E isso foi possível a partir do momento em que a sociedade:

Admitiu a sua ignorância

Reconheceu a importância da observação e das ciências exatas

Se permitiu utilizar novos poderes pela inovação

Em suma, a revolução do conhecimento foi e ainda é, no fundo, a revolução da ignorância. Ou melhor: do reconhecimento constante de que precisamos saber mais. Ao mudar o modo de ver o mundo e enxergar os problemas, a sociedade moderna se permitiu transformar também o desenvolvimento de soluções, seu comportamento e suas intenções. Mas antes, foi preciso reconhecer a ignorância.

E será que algum dia já vivemos a revolução da ignorância corporativa no serviço público?

Por que pensar, estudar ou considerar algo novo se eu já sei o que devo fazer porque sempre fiz assim? Ou pior, se eu já decidi que não vou fazer.

Satya Nadella, CEO da Microsoft, descreve em Hit Refresh  que, quando assumiu a posição atual, reconheceu por lá que novas soluções estavam sendo substituídas por trabalhos corriqueiros justificados simplesmente pela burocracia e que as  atividades integradas em equipe estavam sendo substituídas por regras e políticas (papel, enfim). Segundo ele descreve, o diagnóstico era a fórmula perfeita para a derrocada, em especial no mercado em que a empresa atua. Após isso, reconheceu que o próximo movimento dele no jogo corporativo, enquanto responsável final pelos resultados da empresa seria o de estimular a todo custo a mudança cultural da organização para recriar o modelo mental de crescimento e de inovação, além de restabelecer um propósito comum a todos.

Os princípios que balizam a sua estratégia:

  1. construção coletiva e comunicação constante de um propósito tangível
  2. estímulo à inovação sem hype ou modinha
  3. empatia
E continua com verdades que se aplicam a qualquer organização: “Trabalhar com orgulho sim, com inveja não, buscando de maneira ética os resultados que acredita, colocando em perspectiva a posição do outro e a construção coletiva de novas soluções”.
E além de tudo, estimula uma relação madura e honesta com a ignorância e a mudança: “Em uma organização de sucesso, tão importante como aprender novas habilidades é desaprender alguns velhos hábitos˜

Ao reforçar essas mensagens, entendo que mais vale a causa, o propósito e a colaboração do que a posição e os interesses pessoais legítimos. Você enxerga isso ocorrendo na sua organização? Essa equação me parece invertida em corporações com baixo desempenho: interesses individuais da área, primeiro. Depois, o que sobrar a quem sobrar.

No mundo corporativo, a metáfora se aproxima de um octógono. Os conflitos são frequentes, por todos se verem em um jogo com dois status: vencedor e perdedores. Guerra, diria Sun Tzu! E como em uma batalha, para os que hoje estão em posição de superioridade, a percepção de estar ganhando é forte o suficiente para que as pessoas não queiram jogar. Nesses casos, jogar (ou mudar, no nosso caso) significa poder ser derrotado. É como o time que só joga na retranca, empatando fora de casa e, quem sabe com sorte, com um gol no contra-ataque. Mas é claro que quem joga somente pelo empate joga para não cair, e não para ganhar o título.

O serviço público joga, no máximo, pelo empate.

Em time que está ganhando não se mexe, né? Supondo que o serviço público estivesse em posição de superioridade e vitória iminente (por completo absurdo!), ainda assim, a postura deveria ser outra.

Como fez Elon Musk, o mega empreendedor do mundo, que abriu as patentes dos seus principais produtos. Ele não quer somente se manter vitorioso no tabuleiro: ele quer criar novos jogos. A ele, sobra inteligência, pois entende exatamente o que significa a era das plataformas e reconhece sua ignorância sobre o futuro, questionando posturas centralizadoras e soluções óbvias. E inverte o jogo, estimulando a colaboração de eventuais concorrentes, no mesmo mercado brutal de sempre, em prol de posição de mercado e propósito.

E sim: “entregar o ouro” parece contra intuitivo, como tudo que funciona pela primeira vez. Mas não é demais lembrar que, na era do ouro, quem mais lucrou fabricava picaretas. As ferramentas, não confunda! J

É preciso mudar a postura dos profissionais públicos nesse jogo, tentando construir empatia e eliminar a dicotomia binária entre vencidos e vencedores. É preciso que todos ganhem, e a única forma é os jogadores compartilharem do mesmo propósito e saberem que fazem parte das soluções para os problemas complexos que o Estado enfrenta. Se assim já é difícil nas organizações de vanguarda do mundo, imagina trabalhando em silos e com apego pelas cadeiras, pelas ideias e pelo poder.

A ignorância é uma benção mesmo!  Não somente pelo argumento de que quanto menos sabe, mais feliz se é. Mas pelo fato de que saber que não sabe é muito melhor do que (fingir) não saber o que não se sabe. Será que estaríamos diante de blockchain, grafeno, redes convolucionais ou cloud computing se o desenvolvimento tecnológico se baseasse somente no egocentrismo intelectual? Todos são exemplos de produtos elaborados a partir de transformação massiva a partir da evolução do saber e do reconhecimento do não saber.

A verdadeira ignorância não é a ausência de conhecimentos, mas o fato de se recusar a adquiri-los – Karl Popper

Reconhecer que não sabe é um grande sinal de sabedoria. E talvez seja a hora de assumirmos que a nossa tradicional postura de jogar um jogo sem querer que outros ganhem, ver a todos como adversários e ignorar solenemente o dono do tabuleiro vão continuar levando o Estado e suas instituições, tão rápido quanto vemos, para o xeque mate coletivo. Nesse caso todos os bons, mesmo adversários, perdem juntos. Nesse jogo, quem ganha afinal?