A vida é feita de “Momentos”

Gosto de dizer que a vida é feita de “Momentos”. Sejam eles positivos ou negativos, pessoais ou profissionais, não tendem a ser muitos ao longo de toda uma vida, mas são marcantes e nos fazem refletir e evoluir verdadeiramente. Não estou falando de evoluções incrementais. Estou falando de verdadeiras rupturas capazes de transformar o “ser” que somos e nos levar a estágios superiores de desenvolvimento físico, mental e espiritual. São moldadores de caráter e comportamento e certamente lembraremos deles por toda nossa existência. É o que passaremos adiante e deixaremos como legado às futuras gerações.

Afinal, o que estou fazendo aqui?

Você deve estar se perguntando o que estou fazendo aqui. Também não sei ao certo, mas lá se vão quinze anos desde que iniciei minha jornada no serviço público. Todos como auditor do TCU. Todos na área de planejamento. Os últimos três como diretor de planejamento das ações de controle, função que exerço até o momento em que estou escrevendo esse artigo, onde sou responsável por coordenar o trabalho da unidade que direciona a atuação da área finalística do TCU para resolução dos problemas nacionais de maior relevância.

Resumindo, minha vida enquanto profissional público foi dedicada à difícil tarefa de resolver a equação da gestão dos finitos recursos organizacionais frente às infinitas necessidades internas e externas da complexa e dinâmica organização Tribunal de Contas da União.

Para que você tenha ideia do tamanho desse desafio, estamos falando de uma organização pública com atuação e representação em todas as unidades da federação cuja principal responsabilidade é garantir a correta aplicação dos recursos públicos federais que só em 2017 superam três trilhões de reais. E os problemas do país que precisam ser resolvidos por essa complexa organização? Como disse, são praticamente infinitos! E é aí que peço licença para compartilhar com vocês um de meus recentes “Momentos”. E talvez essa seja a resposta para pergunta “O que estou fazendo aqui hoje?”.

Não custa nada lembrar

Você que é leitor assíduo do RD vai se lembrar do post de Fabiana Ruas em que ela aborda a demonização do trabalho. Logo no início, ela relata a coordenação de dois dias intensos de trabalho com dez oficinas paralelas conduzidas por trinta facilitadores que coordenavam a discussão de mais de cem dirigentes no nobre propósito de elaborar o planejamento do TCU para o próximo biênio. Fabiana deixa clara a satisfação de, ao final do evento, além do fantástico resultado alcançado não ser capaz de medir a alegria ao ver a satisfação de seus clientes e participantes do evento. Pois bem, muito prazer! Um dos clientes em questão era eu.

E como tudo começou?

Em 2015, o TCU deu início a um projeto destinado a aprimorar o processo de seleção e planejamento de suas ações de controle. A missão era equiparar nosso processo ao que de mais moderno havia no mundo. E já aí os problemas começaram. Não há no mundo instituição de controle tão complexa e com tantas competências como nós. Ainda assim, fomos capazes de identificar os elementos presentes nos modelos utilizados pelas organizações consideradas referência e tropicalizá-los às nossas peculiaridades.

Meses depois, tínhamos o processo de trabalho desenhado e o esboço de um documento técnico elaborado. Havíamos realizados alguns pilotos para testar a nova abordagem com resultados bastantes discrepantes entre as unidades participantes. Nos parecia claro que o resultado do trabalho era extremamente dependente do envolvimento da liderança no processo e do conhecimento que as unidades possuíam do ambiente em que atuavam. Marcante também era a falta de consenso quanto às principais questões que precisavam ser endereçadas pelo projeto: como ampliar o conhecimento que o TCU até então possuía dos principais problemas enfrentados pelo estado e pela sociedade brasileira e como assegurar, dentre inúmeras opções, a seleção das ações de controle com o maior potencial de transformar a realidade associada aos problemas citados.

Meu “Momento” design

Nesse momento, decidimos repensar a continuidade do projeto. Para isso, precisávamos de apoio externo. Foi então que nos deparamos com um novo “ente” na estrutura organizacional do Tribunal. Ainda desconhecido da maioria, mal interpretado por uns e alvo de grande desconfiança por parte de outros. Estou falando de nosso laboratório de inovação, o coLAB-i. Por ser um órgão de controle, o TCU sempre possuiu baixa tolerância ao risco e ao erro. Logo, salvo algumas exceções em determinadas áreas, era avesso à inovação disruptiva. E todos sabemos que progresso, inovação, risco e confiança formam um belo “quarteto amoroso”.

Até esse momento, nada, nem meus inúmeros anos conduzindo e participando de projetos de melhoria, me prepararam para o que estava para acontecer. Já nos primeiros contatos com o laboratório fui positivamente surpreendido por questionamentos que fizeram a mim e a equipe do projeto refletir sobre várias das decisões que havíamos tomado.

A abordagem do design thinking adotada pelo coLAB-i nos obrigou a enxergar os problemas que precisávamos resolver por uma ótica diferente. Foi preciso internalizar a visão dos clientes do processo e do destinatário final dos produtos por ele gerados para que fôssemos capazes de desenhar uma solução que não esbarasse no que chamamos de risco de auto referenciamento. Ou seja, um produto ou serviço desenhado considerando a visão de apenas uma das partes envolvidas no processo – a de seu gestor.

Lembro bem que em uma de nossas primeiras reuniões, após compartilhar com a equipe do coLAB-i os documentos técnicos já produzidos, entramos em sua sala de reuniões e por alguns instantes eles nos deixaram contemplar uma série de hieróglifos rabiscados em todas as paredes. Estavam ali reproduzidos, em poucas imagens, gráficos e palavras, as principais mensagens do documento técnico por nós produzido segundo as melhores normas de ABNT mas que dificilmente teria o alcance necessário a um processo que deveria ser internalizado, em um futuro próximo, por todo o Tribunal. Aqueles hieróglifos significavam tudo que gostaríamos de comunicar, mas que mesmo em quarenta páginas não fomos capazes com a simplicidade necessária. Por parte deles, uma única pergunta: “E a sociedade? ” Para meu constrangimento, havia sido negligenciada.

Passamos com ajuda do laboratório e da abordagem do design pela rediscussão dos problemas que gostaríamos de resolver e da melhor forma para resolvê-los. Identificamos os atores do processo e suas partes interessadas. Mapeamos dúvidas, hipóteses e certezas e rediscutimos o processo com os principais atores dando origem a um novo protótipo do processo. Divergimos inúmeras vezes para então convergir. Ouvimos preocupações com prazo e esforço necessário para fazer o processo funcionar. Nos convencemos de que só conseguiríamos mobilizar a organização rumo à ruptura de paradigma que estávamos propondo a partir do momento em que a relação benefício x custo da iniciativa se tornasse favorável e bastante clara a todos os envolvidos. Nos convencemos que um mínimo produto viável era muito melhor, naquele momento, que o melhor produto possível inicialmente desenhado. Demos passos atrás para poder seguir avançando.

Durante o primeiro ciclo de planejamento conduzido a partir da nova abordagem, mais de 500 servidores foram diretamente envolvidos no processo e diversos outros participaram de discussões internas nas unidades. A grande maioria composta por voluntários. Representantes da sociedade civil organizada, gestores públicos e parceiros do TCU foram consultados. Fomos capazes de identificar mais de 700 problemas crônicos em vinte e oito funções de governo dos quais 200 foram priorizados segundo seu impacto econômico e social e tendência de evolução ao longo do tempo. Por fim, como forma de direcionar a atuação do Tribunal para resolução dos problemas mais relevantes, 22 linhas de ação foram definidas.

E é aqui que minha história se conecta ao relato feito por Fabiana. Durante dois dias, cem dirigentes do TCU se reuniram para discutir e validar o resultado de um projeto, hoje materializado no atual Plano de Controle Externo do TCU, que não pertencia mais a mim, minha equipe ou ao coLAB-i. Pertencia a toda uma complexa e dinâmica organização.

E o “Momento” não para por aí, mas seus desdobramentos são assunto para um novo post. Se eu for convidado novamente, claro!

A lição por mim aprendida?

A inovação proporcionada pelo uso da abordagem do design é fundamental para o desenho de processos de trabalho que sejam capazes de entregar serviços e políticas públicas verdadeiramente voltados para atender às necessidades de seus usuários. Resumindo, o design não move montanha. Cria pontes entre montanhas.

A todos vocês, meus caros, forte abraço e sucesso!


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