Falei aqui que o mundo mudou: estamos vivendo a era digital. Falei aqui que o profissional se energiza por motivadores que são só dele. Falei aqui que o profissional público também se energiza por esses mesmos motivadores, e não apenas por dinheiro ou estabilidade. Falei aqui que os profissionais devem ser empoderados. Inclusive os públicos.

E o que sobrou então para os líderes na transformação digital?

Algumas empresas adotam um esquema de anarquia administrativa porque acreditam que pessoas empoderadas se auto-organizam e não precisam de gerentes. Temos exemplos lá fora como a Morning Star, maior processadora de tomates dos EUA, que horizontalizou totalmente seus processos. Também temos exemplo no Brasil: a Lambda3 é uma empresa de desenvolvimento de software que adotou o que batizaram de democracia organizacional. Ambas aboliram os gerentes. Mas, calma, não vá embora.

Você não precisa ser tão disruptivo para ser digital

Tiago Mattos nos conta no seu livro Vai lá e faz que a era digital é:

não linear – não precisamos terminar uma coisa para começar outra;

multidisciplinar – os problemas não resolvidos precisam de conhecimento de várias disciplinas;

conectada – o smartphone é o novo braço;

imprevisível – as conexões geram infinitas possibilidades.

Isso muda tudo.

Neste post serei curta, mas não grossa. O líder digital, aquele que (sobre)vive a era digital e a abraça, deve:

Contribuir para que o time tenha visão sistêmica.

Garantir que o propósito do time esteja bem definido e alinhado.

Alinhar restrições com o time.

Em busca da visão sistêmica

Ser capaz de fazer zoom-in e zoom-out numa organização é uma das características que mais admiro no profissional de hoje. O profissional que observa o que está acontecendo ao seu redor antes de focar na sua atividade entrega resultados muito mais satisfatórios. Ainda podemos ter profissionais no time sem esta capacidade, mas profissionais sem visão sistêmica na posição de líder comprometem tudo que direi de agora em diante.

Quando os profissionais não conseguem fazer o zoom-out sozinhos, o líder tem que ajudar. O líder tem que mostrar como a banda toca fora daquela sala. Só assim o time vai conseguir medir adequadamente as consequências das suas ações ou da ausência delas. A era digital é a era da colaboração, da conexão. Os passos de um time influenciam os passos de outro. Sempre. O sucesso da organização é diretamente proporcional à orquestração dos diversos times em torno de um propósito. Sempre.

Ops, mas que propósito?

Neste post, não entrarei no detalhe se uma instituição deve definir missão, visão e valores, ou se deve declarar um MTP ou se deve “começar pelo why”. O fato é que a instituição precisa encontrar e declarar seu propósito.

Um líder que integra o corpo gerencial dessa instituição deve ajudar seu time a identificar como ele pode contribuir para alcançar o propósito da instituição. Deve buscar o alinhamento do propósito do time com o propósito da organização. Cada célula de uma organização deve contribuir para a entrega da organização como um todo.

Por outro lado, é essencial que o propósito de cada integrante da equipe também esteja alinhado com o propósito do time. E o líder é quem deve estar atento e garantir esse alinhamento.

Alinhando restrições

Um time é um sistema social, complexo e que se auto-organiza. Um bom exemplo de um sistema assim é uma sala de aula com 30 adolescentes. A escola não controla cada passo de cada um dos teens. Ela define algumas regras e restrições que têm relação com horário das aulas, provas ou atividades em casa, entre outras . Os grupinhos se formam, as brincadeiras proliferam, amizades aparecem do nada e somem de repente. Eles se auto-organizam.

Quando você empodera cada pessoa do seu time, você não está apenas abrindo mão de tomar algumas decisões para que outro as tome. Você está permitindo que o time se auto-organize. Minto! Ele já se auto-organizaria sem sua permissão, mas você está assumindo que ele se auto-organizará. Aí vem o medo: “Vou responder pelo que fizerem, por que vou permitir ou incentivar que tomem as decisões que eu deveria tomar?”

No outro extremo, encontramos alguns líderes que têm medo de assumirem o papel de bossy e acabam deixando tudo nas mãos do time: uma gerência omissa.

Qual é melhor?

Para produzir serviços públicos que entregam valor para o cidadão, com agilidade e qualidade, é preciso que o líder encontre o ponto de equilíbrio entre o líder-controlador e o líder-ausente. E este equilíbrio virá quando o líder alinhar com o time quais restrições devem ser atendidas, no lugar de definir todas as regras de funcionamento ou de se esconder atrás do monitor a cada situação de decisão.

Mas qual diferença entre regra e restrição?

Regra tem relação com qual caminho exato devemos percorrer para chegar onde podemos chegar. Restrição tem relação com definição de limites ou até onde podemos ir.

Regra enrijece. Restrição flexibiliza.

Regra garante comportamento. Restrição inspira comportamento.

Regra pressupõe que existem dois momentos: o de pensar e o de fazer. Restrição permite pensar enquanto se faz.

Não usar redes sociais no horário de trabalho é uma regra que pode ser abolida e transformada numa restrição: todos podem usar como quiserem, mas precisamos cumprir nossos prazos. E se alguém estiver abusando? Aí é hora de deixar o time analisar a situação e decidir se volta a regra.

Pessoas não mudam porque você pede

Depois de três casamentos bem-sucedidos e dois filhos lindos, eu aprendi que ninguém muda simplesmente porque pedimos. As pessoas podem até mudar seu comportamento, mas elas o fazem porque o ambiente e suas restrições a fizeram mudar.

Em situações em que as pessoas do time não estão entregando resultados como o esperado, ou estão insatisfeitas, ou estão sem energia, o papel do líder é identificar as variáveis do ambiente que estão produzindo aquele efeito nas pessoas e atuar para mudar o ambiente para uma situação em que a resposta das pessoas seja diferente.

Pessoas e plantas, times e jardins, líderes e jardineiros

O líder que consegue mudar o ambiente para obter comportamentos diferentes das pessoas chamamos carinhosamente de líder jardineiro. A metáfora é didática e é útil para deixar claro que as pessoas, bem como as plantas, respondem de maneira diferente a condições diferentes.

Cada planta pode precisar de ambientes distintos. Uma necessita de mais sombra e outra de mais sol. Uma precisa de mais água e outra de menos água. Uma é mais suscetível a pragas, outra mais resistente. O desafio do jardineiro é identificar que características o ambiente deve ter para aquele conjunto de plantas.

Da mesma forma, o líder de um time deve estar atento às (poucas) regras, às restrições, aos motivadores, ao nível de energia e combinar tudo isso com os projetos, demandas e ferramentas.

Colhendo os frutos

A sociedade precisa não apenas de líderes jardineiros cuidando do Estado. A sociedade precisa de jardineiros fieis que tomam decisões em favor dos cidadãos e não dos interesses de uma corporação. Precisa de líderes que exercitam o censo crítico. Precisa de líderes que vão refletir e analisar tudo que lhe é proposto e cuidar do seu time em benefício dessa sociedade. É ela quem colherá os frutos. E, neste caso, qualquer semelhança com a arte não será mera coincidência.

A ideia inicial deste post era continuar os textos sobre o Management 3.0, trazendo sua terceira visão. No entanto ele se auto-organizou ao longo dos dias e acho que posso falar que essas ideias são, no máximo, inspiradas na visão Align Constraints da abordagem.