Burocracia é uma palavra quase sempre utilizada com sentido pejorativo. Costuma descrever algo que é realizado em muito mais passos do que acreditamos ser realmente necessário. Mas quando Max Weber, um dos fundadores da Sociologia, propôs a Teoria da Burocracia no início do século XX, ela era uma alternativa ao status quo e uma oposição às Teorias Clássica e das Relações Humanas. A primeira era extremamente mecanicista, muito focada nas estruturas, e a segunda muito romântica, confiava demais nas pessoas.

A burocracia de Weber pressupõe estruturas altamente hierárquicas, com rígida divisão de papéis e uma enormidade de papéis assinados. Todos os procedimentos devem ser definidos com antecedência e todos os seus passos devem ser documentados. Tudo isso para garantir a impessoalidade e a eficiência.

A administração pública que temos hoje é fortemente amparada nos pilares da Teoria de Weber. Por que isso? Para que as engrenagens da máquina pública funcionem, sem depender das vontades, desejos e capacidades da pessoa que está executando cada passo. Parece razoável em uma primeira análise, mas será que a burocracia garantiu a administração pública independente de pessoas? Será que a máquina está funcionando de forma eficiente, efetiva e eficaz?

A teoria tem como premissa que os profissionais podem atrapalhar e, para proteger o Estado, criamos não apenas regras mas também estruturas hierárquicas para garantir que sejam executadas. Meu convite hoje é rever esta premissa.

O Brasil, por incrível que pareça, conseguiu inverter a lógica e a administração pública paga salários frequentemente maiores do que a iniciativa privada. Concursos públicos não garantem selecionar mas têm atraído excelentes profissionais. Assumamos, portanto, que os profissionais públicos são pessoas inteligentes e tecnicamente capazes de pensar e realizar. Assumamos também que você, que é gestor público, leu meu post anterior e os profissionais que compõe sua equipe já estão energizados e com os motivadores à flor da pele, ok? 🙂 O que fazer agora com a energia dessas pessoas? Como canalizar para construir um governo cada vez mais digital?

Líder de equipe, imagine que existe um resultado a ser entregue, e você decidiu sozinho o que fazer e como fazer. Imagine que neste momento você pode mandar uma pessoa fazer a tarefa ou pode pedir que ela faça. Em qual situação a pessoa fará o trabalho mais feliz? Lembre-se que estamos falando de pessoas, não de máquinas. Tenho um amigo que fala que lugar de ser feliz é em casa, não no trabalho. Concorda? Eu não concordo muito, mas se você concorda, entenda que a importância de se pedir tem relação com o nível de comprometimento com o qual a pessoa vai realizar a tarefa. Quanto mais se sentir “pau mandado”, menos comprometida estará com o resultado. Agora, vamos além! Imagine que, ao invés de apenas concordarem fazer um determinado trabalho, as pessoas do seu time também tenham espaço para definir que tarefa realizar para atingir o objetivo da equipe? O nível de comprometimento seria ainda maior, concorda? Então, caro gestor, mesmo que não se preocupe com a felicidade do seu time, vamos assumir que resultado melhora com comprometimento e que comprometimento aumenta com autonomia. Empoderar as pessoas do time tem relação direta com resultado e, ainda, de quebra, deixa a galera feliz.

Empoderar os profissionais também garante que sistemas complexos funcionem. Não conseguimos com a complexidade da época atual prever todos os passos de uma tarefa, detalhar todos os procedimentos e manter o controle de todos os casos. Vivemos em um mundo pouquíssimo previsível. A tentativa de se fazer isso aumenta drasticamente a burocracia e diminui a agilidade. Precisamos tomar decisões rapidamente, precisamos executar com velocidade e qualidade para garantir a solução dos problemas e a entrega de resultados. Estruturas hierárquicas ancoradas no mindset do comando-controle não apenas deixam os profissionais mais infelizes, mas também são morosas e pouco efetivas. O empoderamento dos profissionais é que vai permitir abandonar a burocracia tão presente nos órgãos públicos.

Smart managers don’t just empower people to enjoy the radiant faces of employees. They empower people to prevent the whole system from breaking down. (Jurgen Appelo)

“Ok, Fabiana, então agora, vou delegar todas as tarefas do time às pessoas e ficar de pernas pro ar?” No, Sir! Não é isso. Empoderar é mais do que delegar tarefas. Quando o líder busca o empoderamento de um profissional do seu time, precisa levar em consideração três aspectos: confiança, competência, impacto.

  1. Você consegue estar vulnerável à ação daquela pessoa?
  2. A pessoa tem competência para fazer a tarefa?
  3. Qual o impacto no pior cenário?

E o mais importante: delegue, mas não abandone. O resultado (bom ou ruim) é também seu resultado.

Entendo que se você é um líder que está acostumado a definir todos os passos e que não se sente seguro para compartilhar as decisões e rumos com a equipe, buscar o empoderamento não será um processo fácil. Por isso vou deixar duas dicas.

Os gestores normalmente têm medo de delegar poder e, com isso, perdê-lo. Sentem-se inseguros por temerem perder espaço. Acreditam que poder tem relação com centralização. Mas é exatamente o oposto. O status que uma pessoa tem em uma organização é diretamente proporcional à capacidade de realização de seu time. Se é empoderado, ágil e entrega mais resultados, o time ganha destaque e o gestor ganha mais poder ainda. Investir nas pessoas da sua equipe é o mesmo que investir em você.

The leader is best when people are hardly aware of his existence […]. When his work is done, his aim is fulfilled, the people say, ‘we did it ourselves’.  (Lao Tzu)

A segunda dica para te ajudar nesta caminhada é a mais importante. Ao delegar tarefas não precisamos ser binários. Parece óbvio, mas não é. Analise as atividades do time e avalie quais delas podem ser menos controladas e quais devem ser mais controladas. Para isso leve em consideração aqueles três aspectos: confiança, competência e impacto. Esse é um exercício que deve ser feito periodicamente, pois a maturidade do time aumenta e, certamente, mais atividades podem ser menos controladas com o passar do tempo, e seu time pode se tornar mais ágil.

Para ajudar no desafio de empoderar pessoas, o livro Management 3.0 também traz sugestão de uma ferramenta: o delegation board, ou melhor, o quadro de delegação de autoridade.

A ideia é que você, líder de equipe, liste as principais atividades do seu time e decida com ajuda dele qual nível de delegação para cada uma. Os níveis sugeridos são:

Fonte: https://management30.com
  1. Contar (tell): o gerente decide e apenas conta para o time
  2. Vender (sell): o gerente tem que convencer as pessoas sobre sua decisão
  3. Consultar (consult): o gerente consulta as pessoas a respeito antes de tomar a decisão
  4. Concordar (agree): gerente e time tomam decisão juntos
  5. Aconselhar (advise): time pede conselho ao gerente, mas toma a decisão
  6. Interrogar (inguire): time pede feedback do gerente depois de tomar a decisão
  7. Delegar (delegate): gerente não influencia, time decide sozinho
Fonte: http://philippe.bourgau.net/stop-feeling-like-a-kid-everytime-you-ask-a-day-off/

Quanto mais atividades no nível 1-Contar, mais dependente do gerente o time será e maior a probabilidade de ser um time pouco ágil. Se este é seu caso, talvez você acredite que é mais capaz do que todas as pessoas para tomar as decisões. Pode estar subutilizando o potencial do time.

Observe também que nos níveis 1 a 3, o gerente tem o poder de decidir. Nos níveis 5 a 7, o time tem o poder da decisão. No nível 4, gerente e time tomam decisão juntos. Se muitas atividades estiverem no nível 4 provavelmente existe um excesso de reuniões para buscar consenso em como fazer, e a agilidade também deve estar comprometida.

E se a maioria das atividades forem classificadas no nível 7? Será que o gerente é realmente necessário? A primeira vez que parei para refletir sobre este quadro, eu imaginei que um time com um quadro de autoridades recheado de atividades no nível 7 não precisaria de gestor. Mas os últimos anos me mostraram que estava errada. Recentemente vivi exatamente esta situação. Os dois chefes acima de mim na estrutura me davam praticamente total autonomia para definir os passos para atingir meus objetivos. No entanto, nunca me senti desamparada. Eles delegaram, mas nunca me abandonaram. E o resultado, na minha nem tão humilde opinião, é que nunca fui tão feliz e produtiva.

Vocês podem estar se perguntando se isso funciona em algum lugar. Conheça aqui a história da Zappo, uma empresa americana, fundada em 1999, que comercializa sapatos on-line. Foi vendida para Amazon em 2009 por 1,2 bilhões de dólares. O segredo do sucesso? O CEO Tony Hsieh garante que é a equipe de atendimento lealdade ao cliente, formada por profissionais que têm total autonomia para resolver os mais variados problemas dos clientes (já até encontraram delivery de pizza para um deles). Não usam scripts ou manuais.

Vou ficando por aqui com a certeza de que já passou da hora de um outro Weber propor uma outra Teoria para a administração pública. Uma Teoria Digital, com profissionais empoderados, cheios de propósito e de energia. Órgãos públicos com gestores que influenciam, ajudam, apoiam, mas que deixam o time encontrar seus caminhos, incentivam as pessoas a buscarem alternativas e a definirem seus métodos para atingirem o objetivo e entregarem o melhor resultado. Sonhar não custa. Tentar custa um pouco. Fazer nada é que custa muito! Vamos nessa?