Na semana passada, tive a oportunidade de participar de uma capacitação voltada a lideranças de vários setores. Divididos em mesas, ao meu lado estavam gestores do setor público, do setor financeiro e eu como gestor de uma unidade de auditoria. Lá pelas tantas, em uma sessão que tratava de inovação a discussão avançou: “Muito bonito falar em inovação”, começou a moça ao meu lado. E nessa hora já percebi que vinha bala pro meu lado: “mas no serviço público se você inovar e der qualquer problema o controle te pega e você vai pagar por isso”, emendou.

Sorri diplomaticamente enquanto preparava minha entrada na discussão.

As pessoas importam! Você sabia que a #OCDE recomenda investir na capacidade e no potencial dos agentes públicos para catalisar a inovação? Segundo a organização, é necessário criar cultura, incentivos e normas que facilitem novas formas de trabalho. De acordo com estudo publicado pela instituição, nenhum governo no mundo pode construir um país forte e seguro sem um serviço público profissional, capaz e inovador.

Não era a primeira vez que ouvia aquilo. Já tinha lido até em artigos que a falta de #inovação do setor público é causada pelos órgãos de controle, que supostamente determinam o curso das ações e que não toleram erros, por menores que sejam.

Um tanto distante da realidade, em minha opinião (pessoal).

É verdade que existem processos e controles burocráticos, alguns definidos pelos próprios gestores e outros exigidos pelas instâncias de controle. É também verdade que no mundo dos auditores e dos órgãos de #controle nem todos pensam da mesma forma. Se em qualquer lugar é assim, em especial em órgãos formados por colegiados a pluralidade é a regra.

A jurisprudência de um Tribunal só se consolida quando ocorrem reiteradas decisões na mesma direção, o que não significa unanimidade nos posicionamentos. Além disso, cada caso precisa ser analisado sob suas próprias circunstâncias: a norma aplicável, a conduta do gestor, o contexto existente, a existência de atenuantes, a materialidade, a criticidade, a existência de dano, dolo, entre outros. É comum desconformidades não resultarem em punição em razão de haver justificativas pertinentes que afastam a responsabilidade dos envolvidos.

Contudo, disseminou-se a ideia que auditores e órgãos de controle são entes contrários à inovação, à assunção de riscos e que são implacáveis com quem se desvia de meras formalidades. O que está longe de ser verdade. Atribuir ao auditor a falta de inovação limita a capacidade de enxergar as reais causas do que está acontecendo.

Comentei, então, com meus colegas de mesa que algumas vezes apresentam-se como justificativas para irregularidades o ineditismo de determinado projeto ou por ser a fase inicial de um contrato. Porém, fiz a eles a pergunta: faz sentido fazer experiências pouco planejadas em projetos envolvendo 10, 20, 50, 100 milhões de reais de dinheiro público?

É evidente que para se inovar é necessário assumir riscos, experimentar, falhar e corrigir erros e planos com frequência e agilidade. Porém, é exatamente aí que tais justificativas perecem.

Vejamos o exemplo dos métodos ágeis de desenvolvimento de software, ou melhor dizendo, um bom contraexemplo da ideia de que o auditor é contra a inovação. A fiscalização que gerou o Acórdão 2.314/2013-TCU, Rel. José Múcio, buscou entender e avaliar a adoção de #métodoságeis em contratações públicas na área de tecnologia da informação (TI), avaliar riscos e estudar a compatibilidade com a legislação. O relatório então concluiu:

289. Por sua vez, as análises empreendidas (…) demonstram a viabilidade da adoção de metodologias ágeis em contratações destinadas ao desenvolvimento de software pela Administração Pública Federal (APF), assim como outras tantas metodologias que têm sido amplamente utilizadas ao longo dos últimos anos.

Uma das principais diferenças dos modelos ágeis para os modelos clássicos reside exatamente na redução do tempo necessário até que uma solução funcional esteja no ar. Assim, o cliente pode mais rapidamente usar a solução, compreender melhor suas necessidades, e fazer mudanças e aprimoramentos o mais breve possível. Ao contrário, nos modelos clássicos os projetos se desenvolviam por longos períodos de tempo até que a primeira versão fosse entregue, o que frequentemente implicava grandes alterações, desvios, falhas e atrasos.

Assim, não faz sentido deixar para a final do campeonato os testes na escalação do time. Experimentar um novo modelo, pouco planejado, pouco maduro com custos na casa das dezenas de milhões de reais é uma verdadeira afronta ao interesse público. Por que não executar projetos-piloto, experimentos controlados e outras alternativas de tamanho reduzido para testar, aprender e então avançar? Felizmente a adoção de metodologias ágeis tem crescido na TI e também fora dela.

Bem, mas se algumas vezes o controle é indicado como culpado pela falta de inovação, em outras é o processo de planejamento, tido como custoso, lento e complexo.

Planejamento

Acredito que estamos avançando no planejamento de TI. Os números obtidos nos levantamentos de governança de TI do TCU apontam nessa direção. Em 2010, apenas 36,9% declaravam ter um #PDTI (Plano Diretor de TI). Atualmente, cerca de 80% das organizações públicas federais declaram realizar esse instrumento.

Por outro lado, não conheço números que permitam afirmar o quanto a qualidade do planejamento das contratações de TI melhorou nos últimos anos ou mesmo se melhorou. Empiricamente acredito que sim, em razão da definição de um processo e de sua regulamentação, mas como atuamos com frequência na análise de denúncias e representações, continuamos a ter contato frequente com problemas em contratações, o que me leva a crer que eles ainda são muito comuns.

Sobre isso, lembro que, em 2013, quando pude coordenar uma fiscalização composta de outras 30 auditorias em governança de TI, o diagnóstico geral não foi positivo: apontava ainda para a fragilidade no planejamento de TI. E poucas organizações apresentavam práticas maduras para realização de “business cases” em seus projetos.

Ainda impera no Brasil uma cultura de pouca importância ao planejamento. Como resultado, nos projetos de TI também não desenvolvemos capacidade em avaliar opções, custos e riscos de cada alternativa. E, novamente: antes que alguém grite, não vamos confundir falta de planejamento com agilidade. A adoção de metodologias ágeis, de experimentação, de MVP, de entregas contínuas é, sobretudo, uma maneira de planejar em ciclos menores e gerenciar riscos para assegurar melhores resultados.

Um business case para um projeto de alto custo não costuma ser simples de fazer. Requer pessoal treinado, qualificado e experiente, capaz de avaliar alternativas de mercado, efetuar avaliações financeiras e econômicas, estimar custos e avaliar riscos ao longo de um período. Também deve ser capaz de demonstrar o tamanho do retorno possível com aquele investimento e de indicar os custos de se perder aquela oportunidade ao deixar as coisas como estão.

Para explicar esse ponto em palestras, gosto de comparar a contratação de TI com a compra de um automóvel. Alguns compram por impulso, mas o fazem com seu próprio dinheiro. Outros avaliam suas necessidades, desejos e fazem muitas comparações: consumo, valor do seguro, motorização, ar-condicionado, 2 ou 4 portas, custo de manutenção, ano e quilometragem. Depois, pesquisam em sites e portais de carros novos e usados. Visitam lojas e revendas. Fazem test-drives. Negociam. Avaliam colocar o carro usado no negócio. Passam finais de semana em feiras e lojas. No final, decidem a compra e comprometem-se com uma despesa na casa das dezenas de milhares de reais.

A lógica de algumas aquisições públicas, por vezes, parece inversa: escolhe-se a marca do produto, coleta-se algumas cotações, escrevem-se as justificativas e está pronto! Passa-se a uma aquisição também na casa das dezenas, mas de milhões de reais de recursos públicos, com baixa competitividade e preços acima do mercado. Outras – por necessidade ou convicção – lançam-se em projetos com uso exclusivo de pessoal interno também sem avaliar propriamente os custos daquela empreitada, ignorando o fato de que não utilizar da melhor forma possível os recursos humanos disponíveis também é uma forma de desperdiçar recursos públicos.

É preciso destacar, no entanto, que há avanços silenciosos acontecendo na maioria das organizações públicas. Há incontáveis agentes públicos diariamente atuando para aprimorar a governança de suas organizações, seja no âmbito da TI ou de toda a entidade. O avanço na promoção da transparência (Revolução na abertura de dados públicos) e na adoção de uma agenda digital (O governo vai ser digital e você está preparado?) – assuntos sobre os quais já escrevi aqui no blog – são alguns dos aspectos mais visíveis das mudanças em curso.

E ninguém em sã consciência diria que a vida de um gestor público é fácil. Definitivamente não é. Assim como também não é fácil fazer uma contratação pública. E a maioria dos bons gestores dedica a vida a melhorar a qualidade da gestão e dos serviços públicos. Muitas vezes há pressão e não há condições internas para que um bom projeto seja realizado.

Porém, a lógica de que não é preciso planejar e comparar opções precisa ser combatida. Nesta reta final de década, mais uma vez tudo mudou. Mudaram as tecnologias, as plataformas, os players, as metodologias. A transformação digital está em pleno vôo – um vôo pelas nuvens já quase todo dirigido por coisas conectadas, que tomam decisões com uso intenso de dados e de inteligência artificial. Não mudou, contudo, a obrigação de promover o uso eficiente do recurso público.

Pouco avançamos na análise de eficiência e de efetividade em nossos projetos. Quantos colegas da sua sala de trabalho já fizeram capacitações dedicadas à avaliação de custo/benefício de projetos? Quantos já estudaram métodos de avaliação de custo total de propriedade? Como se calcula retorno sobre investimento no setor público? Como calcular o custo de oportunidade (custo de não ter a nova solução)? Que dados sobre custos de projetos temos disponíveis? Conhecemos quais são os projetos de nossa organização com melhor relação custo/benefício?

Não podemos nos acomodar em relação a isso. É preciso planejar projetos profissionalmente. É preciso priorizar a alocação de recursos para projetos que realmente entreguem benefício à sociedade. É fundamental aproveitar a crise e inovar para racionalizar os custos da gestão pública. Já contamos até com uma rede de inovação no serviço público (InovaGov). Atuamos em uma área em constante transformação, que não teme o novo, ao contrário, o persegue. Precisamos dar o exemplo de que é possível transformar a gestão pública para melhor, fazendo uso inteligente, transparente e otimizado dos recursos disponíveis. No final das contas, não se trata de uma luta do auditor contra  a inovação, mas de todos nós por um melhor uso dos escassos recursos públicos. Está na hora: It’s time!