No meu último post do RD, iniciamos uma discussão a respeito de uma abordagem para apoiar o gestor a lidar com a complexidade do mundo corporativo ou para enfrentar os desafios que se apresentam para gerir as equipes de alto desempenho e as relações entre seus integrantes. Management 3.0, do holandês Jurgen Appelo, não é uma metodologia, não é uma sequência de passos. É um convite a discutir diferentes visões do desafio que é gerir equipes. E, para facilitar didaticamente essas visões, apresentamos o Martie, um monstro que representa diferentes aspectos da gestão de times de desenvolvimento.

Fonte: livro Management 3.0

Neste post vamos falar da primeira, e mais desafiadora, na minha opinião, visão do Martie: energizar pessoas (energize people).

Mas eu preciso mesmo me preocupar com o nível de energia das pessoas?

O trabalho mudou e, com ele, os empregados também. O livro The New American Workforce, de James O’Toole e Edward Lawler, traz resultados de uma pesquisa em que 27% dos americanos consideravam significativo o trabalho que realizava, 32% se sentiam responsáveis por decidir como executar o trabalho e apenas 28% declarou que o trabalho permitia que seus conhecimentos e habilidades fossem utilizados.

Em se tratando do ambiente corporativo, podemos batizar o início do século XX até a década de 70 como a era da obediência. O objetivo era garantir a produção por meio do comando-controle, simplificando tarefas, produzindo volumosos livros de regras, construindo hierarquias verticais para assegurar que funcionários obedeciam regras.

A partir do final do século XX, a tecnologia abundante provoca o declínio da burocracia. Regras foram substituídas por princípios norteadores e mais autonomia foi dada aos funcionários, permitindo tomada de decisões mais rápidas e na ponta.

Depois de 25 anos, em 2002, nova pesquisa foi realizada com as mesmas perguntas, mas as respostas tiveram uma mudança considerável: 66% dos americanos consideravam significativo o trabalho que realizavam, 55% se sentiam responsáveis por decidir como executar o trabalho e 69% declarou que o trabalho permitia que seus conhecimentos e habilidades fossem utilizados.

Na era da obediência pouca coisa mantinha o funcionário altamente envolvido. Esperava-se obediência a partir de benefícios tangíveis, principalmente relacionados com dinheiro ou vantagens indiretas. As recompensas que não vêm do trabalho em si e que são distribuídas pelos superiores para garantir que o trabalho seja feito corretamente são chamadas de extrínsecas. Eram suficientes e funcionavam bem para garantir o trabalho automático e que constantemente jogava fora a inteligência das pessoas.

No novo contexto, mais criatividade passou a ser exigida dos funcionários e os gerentes perderam o papel fiscalizador de regras e, consequentemente, as empresas passaram a prescindir de tantos gerentes. No entanto, este novo contexto precisa de um maior envolvimento do funcionário. O novo trabalho requer considerável grau de autogestão, já que comando e controle não mais garantem sucesso. A autogestão, por outro lado, exige mais iniciativa e comprometimento que dependem de paixões e satisfações do que as recompensas extrínsecas podem oferecer. O empregador descobre então que envolvimento é diretamente proporcional às recompensas intrínsecas, aquelas que se obtém diretamente do trabalho executado, como orgulho ou sensação de que está entregando bons serviços para o cliente.

The path for manager is clear: when they care about organizational survival, they need to care about innovation. When they need to care about innovation, they need to care about creativity. When they care about creativity, they need to care about intrinsic motivation. It’s almost like a natural law. (Jurgen Appelo)

O que te move?

Ryan Deci, pai da teoria batizada como Self-determination, define como três as principais necessidades intrínsecas do ser humano: competência, autonomia e relacionamento.

Já o Professor Steven Reiss propôs teoria similar (veja mais aqui)  que define os 16 desejos básicos do ser-humano: aceitação, atividade física, curiosidade, poder, comer, romance, família, economizar, honra, contato social, idealismo, status, independência, tranquilidade, ordem, vingança.

Da junção dessas duas teorias, Jurgen propôs então a lista dos 10 desejos intrínsecos de uma pessoa, ou melhor, os motivadores do profissional de hoje.

Aceitação: a necessidade de aprovação.

Curiosidade: a necessidade de pensar.

Honra: compartilhar valores com o grupo.

Liberdade: ser um indivíduo independente.

Maestria: a necessidade de sentir-se competente

Meta ou idealismo: a necessidade de propósito

Ordem: a necessidade de um ambiente estável

Poder: a necessidade de influenciar

Relacionamento: a necessidade de contato social

Status: a necessidade de prestígio social

Todas as pessoas, em alguma medida, se movem por esses desejos. No entanto, cada pessoa valoriza mais ou menos cada um deles. Além disso, cada um dos motivadores deve ser interpretado com a conotação mais positiva que o nosso português permitir. Quando falamos que a pessoa se move por Poder, não estamos falando do poder pelo poder ou o poder de mandar. Estamos falando aqui do poder de influenciar as pessoas que estão ao seu redor.  Pessoas que abraçam o ensino como profissão tendem a valorizar bastante esse motivador, por exemplo.

Neste ponto, você pode estar se perguntando por que a primeira visão do Martie não foi batizada de “motivar pessoas” no lugar de “energizar pessoas”. A motivação que tratamos aqui é a baseada nos desejos intrínsecos que cada um tem, e os desejos de uma pessoa não podem ser diretamente influenciados por outra. No entanto, o convite ao gestor neste momento é conhecer as pessoas da sua equipe e, na medida do possível, tentar mudar o ambiente, a interação com cada membro da equipe, e até buscar tarefas que sejam mais compatíveis com os motivadores intrínsecos de cada um para que as pessoas se sintam mais energizadas.

Compreender também que as pessoas se motivam por razões diferentes pode ajudar a entender porque pessoas têm comportamentos ou reações diferentes diante dos acontecimentos do dia-a-dia. Também recebem de maneira particular os desafios que lhe são apresentados. O convite para fazer uma palestra pode parecer um prêmio para quem se motiva pelo poder de influenciar, mas pode ser apenas mais uma tarefa para quem se motiva pela Ordem que um ambiente estável traz.

E se eu não sou gestor?

Lembra que a gestão é algo muito importante para ser deixado só com os gestores? Pois é, entender os motivadores e saber quão importante eles são para você pode te ajudar a tomar decisões na sua carreira que vão te deixar mais felizes no ambiente de trabalho. Também te darão clareza para entender sua reação diante dos fatos que acontecem no mundo corporativo. Por fim, ajudarão no trato com parceiros, gerentes, clientes e fornecedores. Compreender as pessoas que estão ao seu redor amplia a capacidade de relacionar, de fazer acordos, de cooperar e, por consequência, de obter melhores resultados.

E o que move o República Digital?

Os livros do Jurgen são recheados de ferramentas. Uma das que eu mais utilizei durante os anos de aplicação do Management 3.0 foi a chamada moving motivator. A versão inicial da ferramenta é bem descrita neste link, mas já usei os princípios de diversas maneiras diferentes. Lembra do mundo cada vez mais personalizado? Ferramenta que não se permite personalizar não sobrevive…

De maneira bem rápida, para entender o que move o time que constrói o República Digital, pedi aos colegas republicanos que atribuíssem uma nota de 1 a 10 para os motivadores, sendo 10 para o motivador que considera mais importante, e 1 para o motivador menos relevante. Destaco aqui, mais uma vez, dois pontos:

– Em alguma medida, todas as pessoas se motivam por todos os motivadores.

– Ao avaliar a relevância de um motivador, é importante analisar da maneira mais positiva possível, descartando as conotações negativas.

Por fim, é bastante natural que a importância dos motivadores varie com o tempo para cada pessoa, mas alguns são muito significativos. Conheci esta ferramenta há mais de 3 anos, já fiz esta análise de importância dos meus motivadores diversas vezes. A relevância de Poder, Aceitação e Relacionamento varia um pouco para mim, mas está sempre acima de 5. E Ordem sempre ganha nota 1.

 

Cada linha do gráfico representa as respostas de um dos integrantes do time (R1, R2, R3, R4). Para obter o que move o time como um todo, plotei um quarto conjunto de valores que é a nota máxima que os conteudistas do República Digital atribuiram a cada um dos motivadores (Time RD). Como vocês podem ver, levantamos da cama todos os dias por motivos diferentes. No entanto, os motivadores Aceitação, Curiosidade, Honra, Maestria, Poder, Relacionamento e Status recebeu pelo menos uma nota 8 de pelo menos um dos membros do time. No que diz respeito à Ordem, fomos bem coerentes: não temos necessidade de um ambiente estável para trabalharmos felizes.

Já usei a ferramenta moving motivator de diversas maneiras e em diversas ocasiões. Já apliquei por meio de um survey para mais de 70 pessoas. Já fiz por meio de entrevista individual com cada membro de um time menor. Já ajudei colegas quando precisaram tomar decisões em relação a mudanças profissionais. E, por fim, uso sempre com filhos e marido para entender e conseguir convencê-los a fazer o que quero. Sim, sou má! J

E você? Já parou para pensar o que te move?  Ou parou para pensar o que move cada um do seu time? Você sabe por que se levanta da cama feliz todos os dias? E, se não está indo feliz para o trabalho, já parou para analisar o que rouba a sua energia por lá?