Essa é a segunda parte do post Barreiras culturais ao Governo Digital: como lidar com elas?, inspiradas no livro The Fourth Revolution: The Global Race to Reinvent the State por Micklethwait, John e Wooldridge, Adrian.

Relembrando. No primeiro post dessa série, discuti formas de neutralizar a cultura dos governos de fazer tudo o que for possível internamente e de tomar todas as decisões de maneira centralizada presentes na maior parte dos governos. E neste post, vou apresentar outras duas barreiras culturais importantes ao governo digital e discutir algumas características das organizações exponenciais que podem auxiliar na mudança de cultura no serviço público, sempre na direção de resultados transformadores.

III – Padronização e uniformidade no trabalho

A terceira grande barreira cultural para a maioria das organizações públicas é o entendimento majoritário de que elas devem ser cada vez mais uniformes e funcionar da maneira mais padronizada e regulada possíveis. Os autores são duros, e afirmam literalmente que “burocratas tradicionais vêem nas exceções anomalias e, nas anomalias, confusão”.

Acho que não preciso defender que uniformidade e a padronização são cada vez mais raras no mundo de agora, em que a personalização de produtos e serviços não somente é regra, mas pré-requisito para a sobrevivência das organizações. [Não siga nesse parágrafo se tiver receio de palavras fortes!]. Lá vai: “O setor público é dominado por pessoas que acreditam possuir um trabalho para toda a vida e que pensam ser escandalosamente pouco valorizados. As promoções são realizadas pela idade e ações rápidas e mais arriscadas são exceção”. Ousemos discordar?!?!

Com a clareza de que um comportamento inadequado sempre será um entrave à implantação verdadeira de um Estado efetivo e moderno, recorro a uma das características das organizações exponenciais que serve como munição contrária à barreira cultural do culto à uniformidade e à padronização do trabalho no serviço público.

 O engajamento é uma maneira de fomentar o comportamento colaborativo entre as pessoas de um mesmo grupo de interesse e, a partir dai, obter resultados relevantes.

O engajamento real vai permitir que exista um ambiente propício para que as pessoas pensarem em maneiras diferentes para resolverem um problema. E por que? Sendo direto, pelo simples fato de que equipes engajadas fomentam uma competição positiva, um desejo de ganhar. Explico.

Como diz a autora e design de jogos Jane McGonigal, “os seres humanos são programados para competir”, e isso não necessariamente é ruim (bem ao contrário, na verdade!). Competimos sempre, desde o nascimento. O problema é que alguns profissionais públicos parecem não se importar com isso ou acham que, no jogo da satisfação da sociedade, o Estado está ganhando. Será?

As boas respostas para problemas complexos das quais necessita o Estado vão depender da reunião de profissionais de perfis distintos e complementares, atuando cada um na sua especialidade, mas todos como um corpo robusto. E a boa competição entre pessoas e grupos pode resultar na obtenção de resultados transformadores de modo mais rápido e, mais importante, no exercício de uma nova maneira de resolver os problemas, fazendo com que uma nova cultura de engajamento e participação surja.

Se os problemas e demandas da sociedade têm se modificado a cada dia, é preciso reconhecer que a formação das equipes, as ferramentas para resolvê-los e as propostas de solução também deverão mudar. E isso só é possível com uma mudança de postura dos atores envolvidos. A resposta padrão, normalmente, se não é errada, é insuficiente!

Obviamente, o engajamento deve ser construído ao redor de uma visão, de um propósito. E esse propósito não pode ser o bem individual, o conforto próprio, ou a estabilidade. O propósito deve ser o bem comum, associado à vontade de vencer os desafios complexos que se impõem aos governos e à sociedade. Para isso, é preciso estimular o engajamento entre os profissionais, reconhecer que a estabilidade não existe e que a padronização excessiva, além de não necessariamente ser a melhor forma de resolver os problemas, fornece aos servidores públicos somente um conforto ilusório e insustentável

O estabelecimento de times realmente colaborativos somado à utilização de todos os instrumentos administrativos e legais para fomentar o engajamento dos profissionais públicos pode representar um caminho para que seja vencida a barreira do “deixa como está, pois sempre foi assim!”.

IV – Mudar pra quê?

A quarta barreira cultural é, na minha visão, a mais resistente delas. Um mantra que dificulta bastante as transformações: “a mudança sempre é para pior!”. Desse tipo de mindset, brotam outras pérolas como “nunca faça algo pela primeira vez” ou “não podemos correr riscos”.  Tony Blair, ex-primeiro ministro britânico, declarou certa vez que os servidores públicos são mais ligados à essa premissa do que qualquer outra classe de profissionais: “se isso sempre foi feito assim, deve continuar sendo feito assim”. Seja sincero, sem dar uma risadinha discreta: você se reconhece?

Para muitos no serviço público, inovar é dar chance para o azar.

Há algum tempo atrás, um bom amigo e ex-chefe  teve a coragem de apresentar em público sua tese  que é tão polêmica quanto lógica, e com a qual concordo. “O melhor jeito de não errar é não fazer. Mas os gestores públicos são pagos para fazer. Ao fazer, com certeza acertarão e errarão. Então desconfie daqueles que não tenham um conjunto de erros no seu curriculum pois ou estão escondendo ou estão os evitando ao não fazer o seu trabalho”.

Momento de convocar uma exceção que confirma a regra. Temos visto recentemente a atuação de alguns profissionais públicos transformando a realidade, ousando rever antigos dogmas e agindo na direção contrária do mesmo, no rumo exato das suas convicções e dos seus deveres, e dentro das regras legais e institucionais (o princípio da legalidade é pétreo!). Alguém duvida que o processo de investigação e punição para crimes de crimes de corrupção e de lavagem de dinheiro no Brasil tenha sofrido uma profunda transformação a partir do trabalho de alguns grupos profissionais públicos que decidiram fazer diferente?

Um bom antídoto para a “mudançafobia” que acomete alguns profissionais é a experimentação que, segundo conceituado pela metodologia Lean, consiste em testar premissas sob riscos controlados. Não se trata portanto de defender comportamentos irresponsáveis e inconsequentes em relação ao que pode dar errado. Mas também não se justifica deixar de tentar algo transformador e disruptivo porque pode não funcionar.

O exercício da experimentação é mais difícil em um ambiente em que o chefe é o único responsável por definir todos os rumos. Nesses casos, o pessoal do “chão de fábrica” não enxerga valor em propor novas ideias que, se funcionarem, serão do chefe e, se não funcionarem, serão deles.

O poder da autonomia dos times somado com a liderança pelo exemplo pode fazer com que as boas ideias que surgem dos níveis operacionais possam ser escutadas, entendidas, analisadas, executadas e, se tudo correr bem, transformar a organização. No mundo das organizações exponenciais, as boas ideias sempre vencem, independente de quem as propõem. E as melhores ideias não são as que visam manter o status quo, e sim, construir uma nova realidade.

Se quisermos mesmo um Estado digital com resultados exponenciais, temos que conseguir provar que as ideias precisam ser valorizadas e que só saberemos se elas serão transformadoras e efetivas se e quando experimentarmos executá-las em prática, cientes de que dar errado é sempre um cenário possível.

Até por isso, é desejável falhar rápido para aprender rápido. Aliás, aprender com os erros é um pré-requisito fundamental para a experimentação. Quando falhar não é opção, as respostas tendem a ser as mesmas. E se o mesmo for ruim, voce já sabe…

Não é correto imaginar que nós sabemos o que os nossos clientes internos ou externos – cidadãos, em última instância – querem de fato. As boas ideias a serem experimentadas são aquelas a partir das quais possam surgir produtos ou serviços de que as pessoas realmente precisam. Não posso descrever (há um espaço limite para os posts do RD!) quantas vezes vi projetos e produtos no serviço público terminados com muito esforço e investimento, mas que ninguém utilizou, pois o “cliente”que havia pedido não estava mais lá. Na prática, o esforço do trabalho não resolvia problema algum da instituição, talvez somente o do interessado que teve a brilhante ideia!

O processo de experimentação sério exige que seja orientado a dados, com rigor científico e voltado à soluções de problemas práticos de modo ágil. Pontos fundamentais para isso são o contato direto com os problemas e aqueles que são afetados por eles (cidadãos, em última análise) e uma sincronia entre a direção superior e a criatividade das equipes operacionais.

Ressalto que a experimentação tem sido utilizada pelas organizações disruptivas para minimizar o risco de fracasso na implementação das ideias transformadoras, e deve ser uma inspiração para os governos que precisam se reinventar. Como sempre digo, melhorar pouco não resolve!

A transformação digital do Estado não ocorrerá sem a quebra das barreiras culturais e de comportamento dos profissionais públicos diante da realidade que se impõe. Mas sabemos todos que isso não basta para tornar o Estado uma instituição de resultados exponenciais. Se me perguntassem por onde começar, não teria dúvidas: pelas pessoas! Será por meio da visão e do trabalho delas que teremos (ou não) um Estado mais eficiente e efetivo. Até a próxima! #transformacaodigital #estadoexponencial

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