Cursei Ciência da Computação na UFMG e, em 4 anos, tive apenas uma disciplina sobre Engenharia de Software. Emendei o mestrado no curso de graduação e então optei por algumas disciplinas de Engenharia de Software com o Professor Wilson de Pádua da UFMG, que criou o Praxis, um processo de desenvolvimento instanciado do Unified Process (UP) e concorrente do Rational Unified Process (RUP), mas com os mesmos princípios norteadores. Trabalhei no laboratório de engenharia de software da UFMG, o Synergia, onde Praxis era lei. Ele foi implantado em diversas empresas e órgãos públicos no início dos anos 2000. Terminei o mestrado em 2001 e, naquela época, ainda acreditava mais em processos do que em pessoas.

Uma década mais tarde, em 2010, gerenciei o projeto de implantação do sistema de processo eletrônico no TCU. Éramos dois diretores coordenando 7 gerentes de projeto que coordenavam 50 pessoas para construir 3 sistemas e adaptar 11 outros em apenas 1 ano. Sofremos muito. Entendi que processo é bom mas nem todos acreditam nisso e que, eventualmente, quem constrói soluções de TI são as pessoas, não os processos. Neste momento tive certeza que, além de gerente de projetos, também era gestora de equipe! E o pior, estava me tornando uma gestora que tratava as pessoas como personagens de um jogo de videogame. Tentava definir os passos de cada um da equipe, tentando fazê-los mudar de etapa como se muda de fase num jogo e, ao mesmo tempo, constatando que as pessoas que eu coordenava tinham muito mais competência técnica do que eu. O fato é que nosso insumo de trabalho, ao nos tornarmos gestor, muda. O insumo do gestor passa a ser pessoas, não mais tecnologia. E na faculdade ninguém me ensinou o que fazer com elas!

Fonte: livro Management 3.0

 

Para aliviar a tensão, fazia caminhada no Parque da Cidade com minha amiga Gisele. Não estava de moto e nem ela de camelo, mas ela me introduziu no mundo da metodologia ágil contando a experiência que estava vivendo no Banco Central, um dos precursores, na Administração Pública, do mundo ágil. Quanto mais eu estudava, mais os princípios pareciam fazer sentido. As pessoas envolvidas no desenvolvimento de um software não eram tratadas como mero coadjuvantes no espetáculo. Elas assumiam o papel de estrelas, pois a metodologia pressupunha muito mais confiança em pessoas do que em processos. Muito menos comando-controle, muito menos necessidade de chefes ditando o que fazer e como fazer. Em 2011, então, o TCU começou a mergulhar no universo ágil e eu cada vez mais encantada e… perdida. O time é auto-gerenciável com sistema puxado de tarefas e transparência total. Para que gerentes então?

Fonte: livro Management 3.0

Enquanto participava de um levantamento sobre metodologia ágil na Secretaria de Fiscalização de TI do TCU, acabei conhecendo o livro Management 3.0, Leading Agile Developers, Developing Agile Leaders, escrito por Jurgen Appelo. Foi paixão à primeira vista. Um ano depois tive a oportunidade de fazer um treinamento com o próprio, numa visita que ele fez ao Brasil, e foi paixão à segunda vista.

Eu e Jurgen 🙂

Já disse uma penca de vezes aqui no blog que o mundo mudou e, com ele, as relações de trabalho também mudaram. Até outro dia (ou até o século XX), a velocidade do mundo era outra e o ambiente de trabalho era muito mais simples. Era um mundo recheado de padronização, previsibilidade, desconectado, centralizado, especializado. As relações de trabalho eram baseadas nessas premissas. E nesse ambiente o tão famigerado comando-controle funcionava razoavelmente bem. As poucas pessoas que estavam no topo da pirâmide detinham o conhecimento e foram batizadas de gestores. Eles definiam o que deveria ser feito, transmitiam os comandos a quem deveria fazer e garantiam que quem deveria fazer estava realmente fazendo. Para fins didáticos, essa forma de gerir equipes foi batizada pelo Jurgen como a gestão 1.0 (ou management 1.0).

Quando a globalização apareceu no final do século XX, opções de produtos e serviços se tornaram mais abundantes e os consumidores começaram a ficar um pouco mais exigentes. Neste contexto, o setor produtivo, para vencer a concorrência, começou a buscar qualidade na entrega dos produtos. E aí surgiram alguns “plug-ins” para incrementar a gestão 1.0, como os programas de gestão da qualidade total (total quality management), ou o six sigma, que funcionava ainda dentro de estruturas organizacionais piramidais, baseadas em comando-controle, mas incrementada por uma busca de melhoria da qualidade dos processos mapeados. Essa era a gestão 2.0 (ou management 2.0).

E aí veio o século XXI e trouxe novas premissas para o mundo corporativo. A padronização deu lugar à personalização, a previsibilidade foi substituída pelo dinamismo, o mundo desconectado foi se transformando em uma teia, comandos e decisões centralizadas não mais respondiam na velocidade necessária, e qualidade passou a ser garantida por equipes multidisciplinares, no lugar daquelas altamente especializadas de outrora.

A principal diferença entre o mundo industrial e o mundo digital é a complexidade. Houve um razoável aumento no nível de complexidade do mundo.

Fonte: livro Management 3.0

Quando estamos lidando com um sistema simples, as relações de causa e efeito são bem resolvidas, temos previsibilidade e os processos são repetíveis. Em sistemas simples tratamos o óbvio. Isso não significa que é fácil ou que demanda pouco trabalho. Por exemplo, levantar uma parede é uma tarefa fácil e simples, tem todas essas características de um sistema simples, mas é extremamente trabalhoso.

O oposto do simples é o complexo. Uma tarefa é classificada como complexa quando não consigo determinar relação de causa e efeito. Ou seja, posso tentar prever o próximo passo, mas não há como garantir que ele vai ocorrer. O determinismo é pequeno ou praticamente nenhum. O sistema complexo é o conjunto de partes que interagem para gerar um resultado. O tráfego de veículos de uma cidade é um exemplo de sistema complexo.

Já falamos aqui que o governo precisa inovar para tratar os desafios complexos, já falamos aqui que o modelo educacional atual não está preparado para nova complexidade. A pergunta de hoje é: o gestor atual, com as ferramentas que aprendeu (ou não) está preparado para lidar com a complexidade do mundo corporativo ou para enfrentar os desafios complexos que se apresentam e para gerir as equipes de alto desempenho e as relações entre seus integrantes? Agora sim surge a necessidade de uma gestão 3.0 (ou management 3.0).

Fonte: livro Management 3.0

Management 3.0 não é metodologia, não é uma sequência de passos. É um convite a discutir diferentes visões do desafio que é gerir equipes. E, para facilitar didaticamente essas diferentes visões, o livro usa o Martie, um monstro que representa diferentes aspectos da gestão de times de desenvolvimento.

Neste momento é necessária uma ressalva. O livro Management 3.0 trata a gestão de equipes de desenvolvimento ágil. No entanto, na minha nem tão humilde opinião, os princípios do livro são válidos para gestão de equipes de alto desempenho. Qualquer uma.

Junto com a abordagem, o livro traz uma série de ferramentas para facilitar a implantação dos princípios norteadores. Em 2014, Jurgen lançou o livro #workout com outras ferramentas, jogos e práticas, além de vários exemplos reais de empresas que aplicaram a abordagem management 3.0 no seu dia-a-dia. Esse livro foi relançado em 2016 com nome de Management for Happinness. Nesses dois livros, os conceitos, as sugestões, as ferramentas já não são direcionadas apenas a times de desenvolvimento ágil, mas servem para empresas que queiram se aproximar do modelo de sucesso de gigantes como Pixar, Spotify, Netflix, Zappos, Virgin, Valve or IDEO.

Mas lembra que eu comentei que eu e um outro diretor cuidamos do processo eletrônico do TCU? Pois é, implantamos o sistema e, meses depois, nos casamos. E ele, ao contrário de mim, é um cético. Tudo que aprendi com o Jurgen ele contesta. Isso não deixa minha vida fácil, mas se posso trazer essas reflexões para vocês hoje, ele teve uma enorme participação. Questionou cada frase que falei a respeito de management 3.0 e me ajudou a chegar neste olhar crítico. Management 3.0 serve para nós servidores públicos?

Nos próximos posts vou trazer reflexões mais aprofundadas de cada uma das visões do Martie e vocês vão poder me ajudar a responder se management 3.0 também faz sentido na busca por um governo digital. Enquanto os próximos posts não vêm, fica aqui um spoiler de cada visão.

Beijo no coração…

 


Energizar as pessoas (energize people)

Por onde começar? Pelo mais importante: pessoas. E aqui não vamos falar que o gestor deve motivar as pessoas. Vamos partir do princípio que ninguém motiva ninguém e que cada um se motiva por motivos diferentes. O papel do gestor é reconhecer o que motiva cada um de sua equipe e tentar contribuir para construir um ambiente onde esses valores sejam potencializados e as pessoas sejam energizadas.

Empoderar times (empower teams)

Sim, empoderar está na moda, mas não é à toa. Na busca por respostas mais rápidas, em ambientes mais complexos, as decisões não podem ser centralizadas. É necessário empoderar cada pessoa do time para que ela consiga, sem precisar seguir normas e processos altamente detalhados, tomar as melhores decisões em ambientes não previsíveis. A gestão é algo muito importante para ser deixado apenas nas mãos de gestores.

Alinhar restrições (align constraints)

Ok, vamos empoderar os times, vamos desburocratizar o ambiente, vamos deixar os processos mais leves e dar o poder de decisão a todos do time. Mas vamos fazer isso com todo tipo de decisão? Para que gestor então? Essa discussão é boa e várias empresas já experimentam modelos que dispensam os gestores, mas a visão do Martie não é tão radical. Simplesmente convida o gestor a sentar com o time e alinhar as restrições para que todos caminhem numa mesma direção, mas com a liberdade necessária para tomar decisões com rapidez e segurança possíveis.

Desenvolver competência (develop competence)

Aprender é mesclar conhecimento (teoria), habilidade (prática) e atitude (disciplina). É preciso reconhecer que são necessárias diferentes abordagens para fomentar o desenvolvimento de competência. Não é apenas assistindo a aulas ou lendo livros que se aprende. No ambiente complexo, é necessário fazer, colaborar e compartilhar para realmente aprender.

Crescer a estrutura (grow structure)

Será que as estruturas piramidais ou hierárquicas vão conseguir entregar produtos e serviços personalizados, de forma rápida, com qualidade melhor do que o concorrente? Será que times altamente especializados em partes do processo de construção de um produto vão conseguir a satisfação do cliente? Estruturas mais flexíveis e times multidisciplinares aparecem como alternativas para lidar com a complexidade do mundo corporativo frente a tantos desafios.

Melhorar tudo (improve everything)

Por fim, vale a reflexão: será que está tudo errado? Teremos que esquecer tudo que sempre fizemos e começar do zero? Não, não é assim que a banda toca e nem é assim que o trem anda. Temos que aprender a lidar com o sistema para que as mudanças necessárias sejam feitas. Podemos vencer a cultura, como eu disse antes, com estratégia e generosa dose de bom humor e energia.