Quantas vezes já ouvi que ser gestor público é muito mais difícil do que o equivalente privado? E que a quantidade de trabalho em ocupar um cargo de liderança não vale a pena dadas as recompensas (considerando aquelas que não são criminosas, obviamente). Para complicar ainda mais, as maiores expectativas em relação ao trabalho de um líder abrangem conseguir capitanear uma missão e extrair os melhores resultados possíveis da equipe em um ambiente e cultura próprios. A transformação digital necessita de líderes dispostos a reconstruir a cultura corporativa do serviço público.

Gostei da definição de cultura organizacional que li recentemente, por Jon Katzenbach: “padrão auto sustentado de comportamento que determina como as coisas são feitas, composto de hábitos repetitivos e instintivos e de respostas emocionais”. Tá bom, acho que é possível simplificar sem perder a essência: a cultura descreve como a banda toca!

Ter a cultura como prioridade é uma tarefa crítica para os líderes das organizações exponenciais. Segundo Sue Siegel, a cultura deve ser uma das maiores prioridades dos líderes e, por conta disso, não se pode delegar a criação e a evolução da cultura. Afirma ainda que os empregados precisam ver nos líderes discursos e ações que reforçam o comportamento desejado.

Somos obrigados a reconhecer que (re)construir uma cultura voltada a resultados e alinhada à missão das organizações é uma tarefa ingrata, especialmente no Estado.

Até por isso, é difícil discordar do senso comum: quase tudo é mais difícil no Governo. Barack Obama disse, ainda enquanto POTUS: “We live and do business in the Information Age, but the last major reorganization of the government happened in the age of black-and-white TV”.

A “reorganização do governo” mencionada pelo Obama pode ser entendida de maneira ampla, como a partir da criação de novas agências ou da reestruturação das que já existem. Mas quero aqui propor olhar para ela sob a perspectiva das grandes barreiras culturais que ainda descrevem o serviço público mundo afora e que impedem a transformação digital (barreiras inspiradas no livro The Fourth Revolution: The Global Race to Reinvent the State por Micklethwait, John e Wooldridge, Adrian).

Reorganizar o governo envolve necessariamente criar uma nova cultura de colaboração e de resultados no serviço público.

[Lembrando que a transformação digital é um processo complexo e multifacetado e que, na minha opinião, depende mais de mudanças culturais e de aspectos liderança do que da tecnologia propriamente dita (já falei sobre isso no post sobre “ser digital”)].

Neste e no próximo post, apresento quatro barreiras culturais para a transformação digital e como o líder público pode ajudar a vencê-las executando estratégias próprias das organizações exponenciais.

I – Organizações públicas devem fazer a maior parte das tarefas internamente

 Essa premissa remete ao tempo em que as montadoras que fabricavam seu próprio aço para construir seus automóveis. Se isso soa absurdo, imagine pensar que o Estado normalmente se comporta visando exercer o seu monopólio sobre tudo que pode se conectar com o interesse público!! Ou seja, sobre tudo!!! E esse comportamento tende a acarretar um aumento de custos internos e multiplicação de focos de poder (quanto mais atividade, mais estrutura, mais orçamento, …. você pode completar…..) .

Também é comum ouvir que o Estado não deve ficar dependendo de uma empresa para fazer suas atividades e que, em troca disso, resolvemos melhor o problema capacitando servidores para isso. Resolve mesmo? Claro que depende, né. Vou citar somente duas situações que enfraquecem a tese: muitas vezes não há entre os profissionais públicos alguém com o perfil necessário para o trabalho (mesmo com o mega” treinamento especializado de 40, 80 ou 360 horas). E mesmo se der certo, a dependência somente troca de lugar, e passa a ser em relação ao empregado.

Para ajudar a repensar essa premissa, uma característica básica das organizações exponenciais  (ExO) merece ser considerada: Staff on Demand. Utilizar os serviços profissionais sob demanda é uma característica necessária para cada ExO e provê velocidade, funcionalidade e flexibilidade em um cenário exigente e que muda muito rápido. Conseguir utilizar os serviços de profissionais de fora da sua organização é fundamental, pois é preciso encarar o fato de que, independente do quão talentosos ou treinados são os seus profissionais, muito provavelmente a maioria deles vão se tornar obsoletos em assuntos estranhos ao seu dia a dia.

Antes que me entendam mal, já esclareço. É óbvio que a valorização e a capacitação dos profissionais públicos é fundamental. Mas é preciso considerar que isso pode ser custoso e, pior ainda, insuficiente. Ninguém é bom em tudo, e nunca será. E os projetos de hoje já exigem uma variedade de competências e talentos muito diversificados. Portanto, não dá pra ser responsável por tudo. O Estado não é autossuficiente em todas as tarefas que envolvam o interesse público, e reconhecer isso é fundamental.

Ao reconhecer isso, um líder deve lançar mão dos instrumentos que tem para modificar o comportamento em direção a novas alternativas. Existem várias, mas escolhi ressaltar aqui uma que vi dar bons resultados e ainda é ainda pouco utilizada: os projetos de parceria entre o Estado e organizações privadas. Não aquelas que se originam de contratos administrativos, mas as que os interesses público e institucional possam ser combinados, inclusive sem ônus financeiro, como projetos conjuntos em que há divisão de tarefas e responsabilidades entre órgão público e universidades, por exemplo.

Assumir que desafios complexos só podem ser encarados quando o Estado estiver pronto para resolvê-los sozinho reforça a premissa antiga da exclusividade sobre os problemas e do monopólio sobre as soluções. Nada mais ultrapassado que isso!

Cabe aos líderes públicos demonstrarem para a sua equipe que os problemas podem exigir competências e habilidades indisponíveis ou mesmo muito caros para formar. Mas também é preciso afirmar (lembrem-se, com ações práticas e exemplos) que os problemas não podem deixar de ser enfrentados por conta da incapacidade pessoal ou financeira de atacá-los. Os problemas com os quais o setor público lida são tão relevantes que não se pode ignorar o interesse de outras pessoas ou organizações contribuirem para a sua solução, em especial com expertise e recursos tecnológicos e de informação.

II – O processo de tomada de decisão deve ser centralizado

A justificativa aqui se baseia no modelo de Estado surgido no período pós-guerra, onde os governos centrais assumiram as responsabilidades de reconstruir uma estado de bem-estar social.
O exercício da autonomia é descrito a partir de times multidisciplinares e auto-organizados, com autoridade descentralizada. E que se destaque um argumento decisivo para o caso dos governos: a autonomia não implica em perda de responsabilidade.Na era da informação, a qualidade da decisão recebe muita influencia da rapidez em decidir. E no setor público, a cadeia de responsabilização e delegação não prioriza exatamente a autonomia. Essa é uma das características marcantes das ExO que pode servir, junto com outros mecanismos de governança, como alternativa ao processo burocrático e cartorial de tomada de decisão.

As crises estimulam o aparecimento de estruturas autossuficientes e comandadas por heróis.

Os líderes e gestores devem ser os responsáveis pelo impacto das decisões tomadas por ele e pela equipe. E há muitos obstáculos pelo caminho, em especial quando reconhecemos que a melhor maneira de “não errar” é não fazer, e isso se aplica às decisões. Por isso algumas não decisões se arrastam por tempos suficiente para ferir de morte projetos, iniciativas e, obviamente, resultados.

Sem pânico, mas olhando para frente! No mundo das ExO, as hierarquias ainda sobrevivem. Mas em vez de serem construídas com base em autoridade, elas são dispostas em forma de uma rede e baseadas em competências. A responsabilidade sobre as decisões se distribui entre os membros do time, com destaque para aquele que conhece mais sobre o tema, e não sobre aquele que ocupa posição hierárquica superior, independentemente da competência. O chefe nesse caso não é o único senhor que sabe e decide de modo soberano, e isso muda tudo!!

Equipes autônomas são praticamente autossuficientes, engajadas e voltadas a resultados.

Tentando traçar um paralelo sabidamente imperfeito, penso nos famosos grupos de trabalho (tenho pavor deles!). Eles não podem, como quase todos que já vi, ser somente um agregado de pessoas indicadas de diferentes áreas, mas sim representar uma equipe empoderada e com clareza de missão, propósito e resultados práticos e mensuráveis a atingir.

Proponho refletir também sobre como os profissionais enxergam as decisões em rede versus decisões monocráticas. No mundo público, penso que há casos em que os liderados encaram as decisões colaborativas tomadas a partir de um debate um sinal de fraqueza do líder, em uma clara manifestação da cultura presente. Mas é sempre importante não confundir debate e discussão para fornecer insumos para a decisão com o medo de decidir. Quanto mais insumos, mais ampla a visão de riscos e benefícios de uma decisão e com mais clareza se enxerga os cenários possíveis e desejáveis. Maiores as chances de tomar a melhor decisão, portanto.

Um interessante artigo apresenta 10 características de líderes exponenciais, entre as quais destaco uma: ask for help! Afirma que, em muitas culturas, as pessoas têm receio de pedir ajuda, em especial os lideres. Um time de alto desempenho deve se reverter de uma comunidade que não possui receio de pedir ou oferecer ajuda para cada um dos membros. Essa é a demonstração prática e real de que os profissionais confiam um nos outros e que o gestor faz parte desse grupo, e não pode ser visto como um ente isolado por “estar” na função. Além disso, um estudo realizado na Google demonstrou que as coisas dão certo quando as pessoas de um mesmo time estabelecem relações de confiança e quando elas são “gente boa” entre elas.

Em suma, a reunião de competências para resolver um problema real, e tomar decisões necessárias segundo sua alçada ajudam a mudar a cultura de centralização das decisões no serviço público. Quanto mais exemplos bem sucedidos de times autônomos, mais diluído ficará o padrão de comportamento que sustenta a cultura do “chefe existe para decidir tudo mesmo” da administração pública.

No próximo post, apresentarei outras duas grandes barreiras culturais do serviço público e algumas sugestões de atuação dos líderes para fomentar a mudança cultural necessária à transformação digital no governo.

E fica aqui um convite: comente e compartilhe seus casos e experiências. O república é uma comunidade e, por isso, quer ser um local de difusão de boas práticas e discussão de alternativas. Até a próxima! #estadoexponencial #transformacaodigital