Na primeira parte desse texto (Ser “Digital by default” dá trabalho: aprendendo com os desafios do governo digital mais avançado do mundo (Parte 1)) pudemos conhecer um pouco sobre o governo digital britânico e as dificuldades que ele vem enfrentando, relatadas recentemente por uma auditoria do National Audit Office do Reino Unido (órgão equivalente ao TCU). Nessa segunda parte, vamos seguir estudando o relatório dessa auditoria apresentando características da estratégia britânica no que tange a provimento de serviços centralizados e a suporte à digitalização desempenhada pelas diversas agências governamentais.

Não custa lembrar que, conforme vimos no texto anterior, a liderança da transformação digital naquele governo é exercida pelo GDS (Government Digital Service) – a unidade governamental ligada ao Cabinet Office. Assim, estudar a estratégia britânica implica estudar a atuação deste órgão.

Centralização vs Descentralização

Um aspecto sempre muito discutido quando se discute estratégia em níveis tão amplos é quanto ao equilíbrio entre centralização e descentralização. Por exemplo, aqui no governo brasileiro não é razoável se pensar em centralização de tudo quando estamos tratando de mais de 350 órgãos e empresas públicas somente na esfera federal, contando com mais de um milhão e quatrocentos mil servidores de acordo com dados do Painel do Servidor. Logo, não há estratégia sustentável e viável que centralize todo o processo decisório acerca de inovação e modernização de serviços públicos.

Por outro lado, a descentralização requer coordenação e estratégia pois, caso contrário, os esforços podem se tornar repetitivos e podemos perder oportunidades de prover ganhos de escala, conforme já escrevi em outra ocasião. Assim, unidades centrais como o GDS, podem tanto atuar na construção de capacidade e no apoio às agências que irão operar a estratégia de maneira descentralizada, quanto no controle e no provimento central de serviços compartilhados. No caso em estudo, o governo britânico procurou dotar o GDS de competências decisivas para orquestrar esse processo.

No início da transformação digital britânica, o GDS resolveu liderar pelo exemplo. Para isso, desenvolveu um projeto chamado “Exemplar Programme”. O objetivo era demonstrar como o uso de novas abordagens poderia simplificar os serviços oferecidos ao cidadão e remover custos desnecessários. O órgão selecionou 25 serviços para serem completamente redesenhados.

No entanto, dificuldades foram observadas pela auditoria do NAO. Ao final do projeto em 2015, relata o NAO, 15 dos serviços estavam online e mais 5 estavam disponíveis ao público para avaliação. Porém, dos 20 serviços reprojetados, apenas 8 haviam provido um serviço plenamente integrado e transformado fim-a-fim conforme esperava-se inicialmente.

Ainda, sobre o aspecto dos benefícios atingidos com os serviços-exemplo para um período de 10 anos, constatou-se que em 12 casos os benefícios da transformação superavam os custos, mas em surpreendentes 10 casos os custos superavam os benefícios calculados. Essa é uma lição importante: não se pode cegamente acreditar que toda e qualquer digitalização resulta em benefícios maiores que os custos.

Essa é uma lição importante: não se pode cegamente acreditar que toda e qualquer digitalização resulta em benefícios maiores que os custos.

Tecnologia e Dados

Embora no início o GDS tenha optado por atuar para demonstrar como serviços ao cidadão poderiam ser mais simples, agora o GDS também está atuando na melhoria do uso de tecnologia em outras frentes que não envolvem, necessariamente, o redesenho de serviços ao usuário final. Segundo o NAO, essa pode ser uma frente de trabalho para tentar solucionar as questões já relatadas de dificuldades com sistemas legados (Parte 1 desse artigo) e com a transformação de serviços fim-a-fim. Agora o GDS está procurando adotar uma abordagem mais colaborativa e flexível de suporte às organizações, definindo sua abordagem dependendo das circunstâncias individuais de cada departamento e considerando a importância de gerir os sistemas existentes.

Nesse sentido, em 2015 o GDS definiu o Common Technology Services com as seguintes responsabilidades:

  • projetar e desenvolver padrões e especificações;
  • prover produtos e serviços;
  • apoiar departamentos na adoção de novas tecnologias e
  • gerir serviços centralizados por meio de contratos.

A ideia parece boa, mas, de acordo com o relatório do NAO, com um espectro tão amplo de competências torna-se um desafio significativo atender organizações que demandam suporte em áreas que requerem conhecimento tecnológico mais aprofundado ou conhecimento do ambiente existente. Além disso, segundo a auditoria, as demandas acabam competindo entre si, prejudicando a capacidade do GDS de prover suporte em áreas críticas, como a de segurança de serviços digitais, área em que há somente um profissional para dar suporte e prover orientações às demais organizações.

com um espectro tão amplo de competências torna-se um desafio significativo atender organizações que demandam suporte em áreas que requerem conhecimento tecnológico mais aprofundado ou conhecimento do ambiente existente

CDO que vai e volta

O órgão estabeleceu um time para aprimorar a infraestrutura e para promover políticas de utilização de dados no governo, bem como para incentivar sua abertura. Já a função do Chief Data Officer (CDO), percebida como estratégica em muitas organizações, sofreu idas e vindas na experiência do GDS. A função de CDO foi criada em março de 2015, mas durou pouco – sendo extinta 5 meses depois. Agora, mais recentemente, a função foi recriada. Embora ainda não haja clareza sobre como o GDS vai cuidar dessa área, segundo a auditoria os departamentos enxergam com bons olhos o suporte central para apoiá-los na resolução de seus entraves com o uso de dados.

Vale lembrar que o Brasil também está procurando resolver as dificuldades no uso de dados pelos órgãos públicos. No plano normativo, o Decreto 8.789/2016 deu o ultimato já no art 1º:

Art. 1º  Os órgãos e as entidades da administração pública federal direta e indireta e as demais entidades controladas direta ou indiretamente pela União que forem detentoras ou responsáveis pela gestão de bases de dados oficiais disponibilizarão aos órgãos e às entidades da administração pública federal direta, autárquica e fundacional interessados o acesso aos dados sob a sua gestão, nos termos deste Decreto. (grifei)

O fator humano

Bem, mas voltemos ao Reino Unido. Sabe-se que processos de mudança e, em especial, processos de transformação requerem capacidade humana para liderar e operacionalizar a transformação em nível de governo. A auditoria do NAO verificou que o GDS trabalhava para resolver isso provendo “a common approach to recruiting, developing and deploying specialists and creating broader cross-government career paths.”. Já que esse é um problema comum a muitas organizações, faz sentido procurar atuar sobre a questão de maneira transversal.

Aparentemente, após a auditoria passar por lá o órgão avançou na questão elaborando o “primeiro framework nacional” para as funções “digital, data and technology” onde foram mapeadas 37 profissões. O framework deve facilitar a interlocução entre atores de diferentes agências que executam a mesma função, provendo tanto ao mercado quanto aos profissionais maior clareza sobre como progridem as carreiras no governo. Esse framework é tão interessante que vou reservar um post só para ele e para as profissões em alta na transformação digital.

Além do framework, o GDS também anunciou planos para estabelecer uma academia digital transgovernamental, planejando treinar 3 mil servidores públicos em um ano. E essa é uma ação para a qual quero chamar a atenção. Segundo Drucker, a cultura engole a estratégia no café da manhã, principalmente se desacompanhada do pão de queijo, alerta Fabiana Ruas  (Dê pão de queijo para a cultura). Mudar o mindset de uma estrutura gigantesca como a governamental requer amplos esforços em mudança de mentalidade: “a transformação digital requer o desenvolvimento de capital intelectual: cidadãos e governos precisam ser educados a lidar com a mudança de paradigma trazida pela era digital”, defende Claudia Melo (Governos em transformação digital: novas tecnologias e métodos, velhos desafios?).

Provimento central de serviços

Por fim, gostaria de dedicar o trecho final deste artigo ao provimento centralizado de serviços. Embora existam outras funções avaliadas no relatório, é particularmente interessante conhecer a experiência britânica e os resultados da auditoria porque esse é um aspecto que vem sendo mais discutido no governo federal brasileiro, após sucessivas auditorias, tanto do TCU quanto da CGU, apontarem elevado grau de repetição e dispersão de esforços em sistemas e projetos com características semelhantes, ou seja, com frequência estamos gastando mais de uma vez para fazer basicamente a mesma coisa. Assim, vale conhecermos o que eles estão fazendo por lá.

Provavelmente o primeiro e mais conhecido exemplo de serviço provido centralizadamente pelo GDS foi o próprio portal Gov.UK, falamos dele na primeira parte desse texto. Além dessa iniciativa, o GDS está desenvolvendo de maneira centralizada outras três plataformas:

  • Gov.UK Verify – Plataforma integrada de autenticação digital: seu objetivo é permitir que, por meio de uma rede de provedores privados certificados, o cidadão possa se autenticar uma única vez e ter acesso a um conjunto de serviços do governo
  • Gov.UK Pay – Plataforma comum por meio da qual os cidadãos podem fazer pagamentos ao governo
  • Gov.UK  Notify – Plataforma para que as agências possam notificar por meio de SMS, emails ou cartas o andamento de serviços solicitados pelos cidadãos
Imagem: GOV.UK

Observa-se por meio dessa lista o desejo de evitar que os diferentes órgãos do governo repitam esforços desenvolvendo repetidamente esses módulos, além disso, a criação de uma plataforma central para esses serviços permite criar uma experiência única para o cidadão quando interage com o governo para executar essas tarefas.

Uma das preocupações apontadas pela auditoria a respeito disso foi que organizações de governança do próprio governo haviam requerido que o GDS buscasse prover essas plataformas em cooperação com agências de governo que já tinham despendido esforços construindo soluções para essas questões, mas, conforme apurou a auditoria, até agora os esforços concentraram-se no desenvolvimento de novas soluções por parte do GDS. Além disso, embora o objetivo de agregar demanda vise reduzir esforços de desenvolvimento, grande parte das soluções almejadas – como a notificação via mensagens-texto – são soluções já disponíveis no mercado e que vem sendo utilizadas por vários órgãos. Assim, conclui o NAO: não está claro se as principais necessidades estão sendo atendidas e os benefícios da agregação são pequenos.

A conclusão é clara: o governo do Reino Unido fez um bom trabalho que o alçou à condição de governo digital mais avançado do mundo. Muita coisa boa foi realizada e que precisa ser sustentada, porém, como todo grande projeto, há muitas engrenagens que precisam ser aperfeiçoadas de forma que o recurso público seja aproveitado da melhor forma possível em benefício da sociedade.

#governodigital #brasildigital #transformacaodigital #inovacao #liderancadigital