Nota: Texto dividido em dois posts sobre os desafios atualmente enfrentados pelo governo digital mais avançado do mundo – o do Reino Unido – e o que podemos aprender com eles.

Hype: assunto que está “dando o que falar” ou algo sobre o qual todos falam e comentam. A palavra deriva de hipérbole, figura de linguagem que representa o exagero de algo ou uma estratégia para enfatizar alguma coisa (Fonte: Wikipedia).

Governo Digital no Brasil ainda é hype. As recentes iniciativas, decretos, plataformas e estratégias anunciadas pelo governo federal criam expectativa em torno das possíveis e necessárias mudanças, mas, como escrevi outro dia (O governo vai ser digital! E você está preparado?), há um longo caminho a ser percorrido entre a estratégia e a concretização.

O governo digital do Reino Unido, por sua vez, é reconhecido como um dos mais avançados do mundo. Pesquisa realizada pela ONU no ano passado (UN E-Government Survey 2016) indicou o e-Government britânico em primeiro lugar, bem a frente, inclusive, de iniciativas muito famosas como a da Estônia (13º lugar).  O Brasil figura na 51ª posição, arrastado para baixo no ranking por conta do desempenho do TII – Telecomunications Infrastructure Index (quem tenta ver Netflix no fim de semana e para nos 25% sabe do que essa pesquisa está falando, não é?).

Ranking de e-Gov nas Américas (Fonte: UN E-Government Survey 2016)

O Reino Unido se destaca pelos serviços disponíveis online e também pelo capital humano (OSI – Online Service Index e e HCI – Human Capital Index), outros elementos centrais do índice. Mas não para aí. O Reino Unido também galgou o primeiro lugar no índice de participação eletrônica (e-participation).

Talvez a face mais visível do governo digital do Reino Unido seja o portal GOV.UK. O site resultou de um completo redesenho dos portais existentes para tornar-se o ponto central de consumo de serviços públicos do cidadão britânico, independentemente de poder ou esfera de governo.

Em uma rápida passada de olhos sobre o portal, é possível verificar que ele reúne serviços que aqui no Brasil estão dispersos por sites e portais de diferentes organizações públicas, vinculadas inclusive a diferentes esferas de governo. Apresenta, por exemplo, acesso a funções de segurança pública e justiça (crime, justice and the law – legal processes, courts and the police), de bem-estar social (disabled people), de registro civil (births, deaths, marriages and care), de empreendedorismo e negócios (business and self-employed), entre diversas outras funções.

O design simples – orientado pela procura por palavras-chave – é semelhante ao dos buscadores web mais famosos, estilo que vem sendo fortemente replicado por governos e organizações. Nosso servicos.gov.br também já dispõe de uma caixa de busca logo no início do portal. Se você quiser saber mais sobre o processo de redesenho e unificação dos portais anteriormente existentes que levou à criação do Gov.UK, recomendo este vídeo: http://bit.ly/1dbevpt. Vamos agora entender um pouco mais sobre a unidade que liderou a implantação do Gov.UK.

Em uma rápida passada de olhos sobre o Gov.UK, é possível verificar que ele reúne serviços que aqui no Brasil estão dispersos por sites e portais de diferentes organizações públicas, vinculadas, inclusive, a diferentes esferas de governo.

Desde 2011, a modernização dos serviços públicos no Reino Unido vem sendo conduzida pelo GDS (Government Digital Service) – a unidade governamental responsável pela transformação digital daquele governo. O departamento é ligado ao Cabinet Office, uma espécie de Casa Civil do daquele governo (embora eu entenda muito pouco da organização administrativa de lá).

O GDS desde então tornou-se exemplo de liderança transformadora em governo. Seus cases, ideias e projetos são acompanhados pelo mundo todo. Posso citar, além da migração para o Gov.UK, o estabelecimento do Digital Marketplace e do G-Cloud Framework (canal para aquisição de serviços em nuvem) e, mais recentemente, o Gov.UK Verify – plataforma de autenticação digital integrada de governo. Há também outra ação menos conhecida, mas muito relevante ligada à gestão sobre os gastos de TI do governo – mas vou reservar esse assunto para outro post que estou escrevendo sobre isso.

Desde 2011, a modernização dos serviços públicos no Reino Unido vem sendo conduzida pelo GDS (Government Digital Service) – a unidade governamental responsável pela transformação digital daquele governo.

Porém, nem tudo são flores na terra da rainha. O marketing de projetos de transformação costuma ser forte, pois a mudança cultural e criação de um movimento é um dos aspectos-chave desse tipo de ação, mas a realidade fica a algumas esquinas de distância dos tweets, matérias e vídeos promocionais.

O relatório de uma auditoria realizada pelo National Audit Office – NAO, órgão equivalente ao TCU no Brasil, foi publicado na semana passada e apresenta um diagnóstico da atuação do GDS. Naturalmente, as avaliações independentes realizadas por órgãos de controle externo permitem compreender melhor a realidade dos fatos. A avaliação respalda muitas das conquistas resultantes da ação do GDS, mas o relatório também expôs muitas dificuldades que vêm sendo enfrentadas. Aliás, elas se somam a outras que vinham sendo apresentadas pela imprensa, em especial a saída de lideranças e atores-chave daquela unidade (mais: http://bit.ly/2oLgDBi e http://bit.ly/2nZOINS).

Nessa introdução, vamos conhecer a avaliação do NAO sobre os aspectos de coordenação e estratégia assumidos pelo GDS. No próximo post, vamos verificar as conclusões do relatório sobre a atuação do GDS no suporte às outras organizações públicas no processo de transformação, na garantia de adoção de padrões e práticas e na disponibilização de serviços para uso compartilhado pelos órgãos governamentais.

De maneira geral, o relatório destaca que a atuação do GDS foi bem sucedida em modificar a abordagem do governo para tecnologia e transformação. Métodos promovidos pelo GDS, como o desenvolvimento ágil, hoje são largamente utilizados no governo.

O relatório de uma auditoria realizada pelo National Audit Office – NAO, órgão equivalente ao TCU no Brasil, foi publicado na semana passada e apresenta um diagnóstico da atuação do GDS. A avaliação respalda muitas das conquistas resultantes da ação do GDS, mas também expôs muitas dificuldades que vêm sendo enfrentadas.

O relatório também informa que a estratégia de estabelecer lideranças digitais em cada organização (projeto “Digital Leaders”) ajudou a quebrar as barreiras entre a TI e as outras unidades. Entre os objetivos da rede de líderes digitais, estão:

  • Assegurar a consistência e alta qualidade da experiência do usuário no uso de serviços online;
  • Supervisionar a implementação da estratégia digital
  • Promover o conceito “Digital by default” entre as partes interessadas e clientes
  • Procurar oportunidades de ações conjuntas e integradas entre as organizações para promoção da agenda digital
  • Compartilhar boas práticas e apoiar a evangelização digital no governo

Por outro lado, o NAO relatou que, após o período inicial, o GDS cresceu bastante em tamanho e em responsabilidades (ver figura a seguir), passando a enfrentar dificuldades para se adaptar às novas funções. Além disso e, apesar da estratégia digital de 2012 possuir uma visão ampla de transformação orientada pelas necessidades dos cidadãos, de acordo com o NAO a transformação é mal compreendida e/ou interpretada de forma inconsistente pelas agências de governo. Determinar o escopo daquilo que deve fazer parte da transformação é um desafio constante e as organizações têm interpretado de diferentes maneiras essas diretrizes.

Fonte: National Audit Office (UK) – Digital Transformation in Government Report

Outro ponto complicado relacionado à estratégia estabelecida é com relação ao legado: não há clareza em como o processo de transformação deve lidar com os inúmeros sistemas legados que permeiam toda e qualquer administração:

But it did not guide departments on how to manage decisions relating to legacy IT systems. In our 2013 report Managing the risks of legacy ICT to public service delivery, we highlighted the challenges of transforming services that use legacy systems.

Essa é uma realidade que é bastante conhecida por nós. Muitos projetos e equipes lançam novos produtos e soluções, mas falham no processo de integração dessas soluções ao ambiente existente. Não por acaso, do outro lado do Atlântico, outra organização de controle semelhante ao TCU e ao NAO, o GAO (Government Accountability Office) emitiu relatório em que indica que o governo americano também tem falhado na gestão do envelhecimento de seu parque sistemas legados: GAO-16-696T. De acordo com o GAO, os custos de operação e manutenção têm se ampliado, reduzindo continuamente o espaço para novos investimentos:

Total Federal IT Spending by Type (in billions)
Fonte: GAO-16-696T Report – https://www.gao.gov/products/GAO-16-696T

Daí surge a pergunta: como anda nosso legado? Quanto estamos gastando com a manutenção e operação de sistemas mais antigos e quais estratégias adotar para a gestão do envelhecimento desses sistemas? Acho que ainda nos faltam números, mas é um debate que precisamos fazer.

Voltando ao GDS, outro aspecto que ele vem encontrando dificuldades para sustentar é o monitoramento da estratégia, que, segundo a fiscalização, vinha sendo realizado até março de 2015, mas que aparentemente foi descontinuado. Interessante notar que isso também já foi objeto de apontamento aqui no Brasil, conforme apontou auditoria do TCU (Acórdão 3.051/2014-TCU) a respeito da Estratégia-Geral de TI do Poder Executivo:

151. (…) Não se verificou, pela leitura do documento que contém a EGTI ou pelo sítio eletrônico que a hospeda, a existência de uma avaliação e divulgação periódica, do cumprimento dos objetivos e metas dispostos na estratégia. Há apenas menção em seu Anexo 3 (peça 8, p. 37-45) às metas do plano anterior (Plano de Metas 2011-2012). Entende-se que a divulgação dos resultados intermediários atingidos poderia apoiar a contribuição dada pela EGTI para o avanço dos aspectos consignados em seus objetivos e metas. (…)

Em razão disso, o TCU recomendou aos órgãos centrais:

publiquem periodicamente os resultados das avaliações acerca do alcance dos objetivos e metas dispostos nos respectivos planos estratégicos de TI para o setor jurisdicionado, propiciando ampla transparência aos resultados atingidos (item 9.2 , Ac. 3.051/2014-TCU).

A última EGTI teve validade de 2013 a 2015, porém, em 2016 foi publicada a Estratégia de Governança Digital – outro instrumento adotado pelo Poder Executivo para orientar as ações dos seus órgãos. O contínuo monitoramento dessas macroestratégias e de seus objetivos e metas – acompanhado da publicidade dos resultados atingidos – são fundamentais para que correções e mudanças de rumo possam ser adotados tempestivamente.

O contínuo monitoramento dessas macroestratégias e de seus objetivos e metas – acompanhado da publicidade dos resultados atingidos – são fundamentais para que correções e mudanças de rumo possam ser adotados tempestivamente.

Bem, o objetivo desse primeiro post era conhecer um pouco mais sobre o GDS e o que diz a auditoria do NAO sobre o programa britânico nos aspectos de coordenação e estratégia.  No próximo post vamos compreender como o GDS tem atuado para dar suporte às demais organizações públicas no processo de transformação, de que forma busca prover serviços centralizados e transversais e também como tem procurado assegurar as práticas e estratégias que estabelece.

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