Quando decidimos implantar a fábrica de software, éramos 10 equipes de desenvolvimento compostas apenas de servidores, cada uma com seu gerente e seus projetos. Há mais de 6 anos o Tribunal desenvolvia todas as suas soluções com equipe interna, depois de uma tentativa bem sofrida de trabalhar com uma empresa que prestava serviços de desenvolvimento.

Naquele momento, eu era fiscal do novo contrato e precisava decidir como fomentar o uso da fábrica pelas equipes. Eram vários caminhos possíveis. Poderíamos concentrar a abertura de ordens de serviço (OS) em uma equipe apenas, poderíamos divulgar o contrato e deixar os gerentes optarem por abrir ou não OS, poderíamos eleger que projetos estavam mais adequados ao uso da fábrica, ou escolher projetos que fossem mais urgentes, entre várias outras estratégias possíveis. Depois de diversas discussões, análises, reuniões, defini que todas as equipes abririam pelo menos uma OS para experimentar o contrato. Pareceu justo, pareceu abrangente, pareceu seguro. Só esquecemos do Peter, o Drucker: “a cultura devora a estratégia no café da manhã”, rapaz!

A recente adoção de metodologia ágil, a experiência sofrida com uma empresa 6 anos antes, a preferência por desenvolver do que gerir comeram minha estratégia que parecia tão bonitinha. E por quê?

Pouco tempo antes de assinarmos o contrato com a fábrica eu fui apresentada à curva Diffusion of Innovation, mas acho que não tinha absorvido a essência da teoria e acabei ignorando. E o que a curva nos conta? Ela conta que toda inovação tem seu tempo para atingir o público num sistema social. Ela também diz que este público está dividido em 5 tipos.

“Diffusion is the process by which an innovation is communicated over time among the participants in a social system.” Everett Rogers

Fonte: www.management30.com

 

Os primeiros são os innovators. São aqueles que iniciam o processo de mudança e orquestram a sua implantação. Ajudam a desenhar e implantar a estratégia. Normalmente são os cobrados pelo (in)sucesso da mudança. São pessoas que estão mais dispostas a assumir riscos e costumam ter menos medo de errar.

Em seguida temos os early adopters. Eles se convencem com o discurso dos innovators, se envolvem muitas vezes emocionalmente a partir da venda que os innovators fazem. Eles “compram” o produto que está sendo “vendido” e, se a inovação é realmente bacana, produzem os primeiros resultados.

Bom, innovators e early adopters são pessoas que precisam crer para ver. Normalmente somam menos de 20% do grupo total. Os outros 80% precisam ver para crer. Por volta de 34% deles, os early majority, vão aguardar os primeiros resultados que virão dos early adopters para acreditarem na mudança. Quando os early majority começarem a produzir resultados, os late majority vão acreditar e engajar.

Por fim, temos os laggards. Esses, meu amigo, são aqueles também conhecidos como os “do contra”. Eles provavelmente foram os últimos a abandonarem o celular analógico, sabe? São avessos a mudanças: “quando já estava me acostumando com este site, ele vem e muda tudo de novo?” Pois é, tenho um em casa, não é fácil conviver comigo que estou sempre no grupinho inicial de innovators, sempre disposta a crer e ver em praticamente toda e qualquer novidade. Os laggards são normalmente avessos ao risco e têm apego ao status quo.

Mas por que esta curva é importante?

Bom, lembra da fábrica lá do início do post? Nós simplesmente ignoramos o nosso público-alvo. Ingenuamente esperamos que todas as equipes fossem adotar a fábrica de forma igual, independente de qual região da curva ela se encontrava.

E por que isso dificultou a implantação?

Esses dois anos trabalhando no laboratório de inovação do Tribunal têm sido uma escola. Aprendemos que a estratégia para implantar uma solução inovadora não pode ser única. Cada um desses grupos da curva merece estratégias distintas.

Ao apoiar projetos de inovação que não nasceram dentro do laboratório, nós começamos sempre dando as mãos aos innovators. Nós ajudamos os innovators a definirem a estratégia de desenvolvimento e implantação da mudança levando em consideração o público-alvo da solução ou serviço que está sendo (re)desenhado. Identificamos inicialmente quem são os early adopters e focamos nossa energia neste grupo. Eles precisam ser convencidos de que a nova abordagem é boa para que comecem a experimentar e a apresentar resultado.

É importante também mapear os lazzards para dar um tratamento diferenciado. O melhor é evitar que eles sejam alvo da mudança num primeiro momento. Se isso for impossível, talvez reuniões mais constantes e pequenos experimentos sejam boas alternativas.

Os early majority e os late majority não devem ser o foco inicial. Eles só abraçarão a mudança quando os primeiros resultados começarem a aparecer. E para que os resultados cheguem até eles, é importante um plano decente de divulgação, identificando veículos de comunicação ou fazendo oficinas que misturem esses dois públicos. Também é interessante captar depoimentos dos early adopters sobre os resultados e divulgar. Quando temos números bacanas, também promovemos e apresentamos análises.

Para disseminar o uso do design thinking no Tribunal, depois de mais de um ano experimentando em alguns projetos, contratamos um parceiro para promover uma ação de capacitação de mais de 50 horas para 20 servidores. Para selecionar os primeiros thinkers, escolhemos as Secretarias que tinham uma atuação mais transversal no Tribunal, como as áreas de planejamento, de tecnologia e de gestão de pessoas, pois a mensagem do design poderia propagar mais rapidamente. Dentro de cada uma das Secretarias selecionadas, foi dada prioridade às pessoas que já tinham experimentado alguma oficina ou que já tinha lido alguma de nossas publicações e que tinham dado feedback positivo. Não conseguimos que todos os 20 participantes atendessem esses requisitos, mas a energia dos participantes que queriam muito se capacitar acabou contagiando todos os outros, provocando engajamento surpreendente. Hoje temos vários pontos de luz, como chamamos carinhosamente as pessoas que conhecem o design, nos ajudando a espalhar a abordagem no Tribunal.

Se você, caro amigo, tem uma ideia inovadora ou está participando de um projeto que vai gerar mudança profunda na organização, lembre-se de identificar quem são as pessoas mais abertas para aceitar aquela transformação e invista sua força e sua dedicação nessas pessoas inicialmente. Não insista com quem não quer no momento que você ainda não tem resultados concretos para apresentar.

Mas e se meu projeto tiver que ser implantado para todo o público de uma vez só?

Ouvi esta pergunta ainda quando estava escrevendo o post. Na verdade a estratégia de implantação, quando não puder ser muito seletiva, também requer que você mapeie o público previamente. Suponha que você é um gerente de projeto que precisa implantar um sistema que vai ser usado por todos os colaboradores do órgão. Uma das estratégias que adotamos, neste caso, é realizar uma ação de capacitação específica na nova ferramenta com pelo menos um servidor de cada secretaria alvo da implantação. Eles serão os multiplicadores internos. Serão a referência em cada unidade para tirar dúvidas mais simples, para adaptar o processo de trabalho da unidade à nova sistemática e para ajudar a divulgar a ferramenta ao colegas de trabalho mais próximos. Para escolher quem serão esses multiplicadores, é essencial observar em que grupo eles estão. O ideal é que eles sejam, no mínimo, early adopters, pois você vai precisar da ajuda dessas pessoas para convencer os demais.

Outra estratégia para divulgar uma ferramenta como esta é realizar um conjunto de oficinas para apresentar funcionalidades do sistema a um grande número de pessoas ou, até mesmo, capacitar os participantes em algumas funcionalidades mais importantes. Se forem necessárias diversas oficinas, tente fazer as primeiras com os early adopters, pois eles poderão ajudar a identificar as principais fragilidades do sistema ou da estratégia de divulgação, mas sem “contaminar” pessoas ao redor. Reveja o formato da oficina com base no feedback deixado na primeira. Nas oficinas seguintes, o público já estará mais misturado e, se precisar dividir em grupos, tente colocar sempre um early adopter em cada grupo para que ele te ajude durante a oficina. Importante trazer para essas oficinas mais difíceis feedbacks positivos que foram dadas em oficinas anteriores. Pode ser por meio de cartazes afixados nas paredes da sala. Ou na mensagem enviada convidando para a oficina.

Imagino que você que leu até aqui e é gerente de um projeto deve estar pensando: “vai dar trabalho demais identificar quem é de cada grupo ou pior ainda ter que traçar estratégias distintas para cada grupo”. Mas lembre-se: o benefício que virá com seu projeto ou sua ideia normalmente é óbvio para você que está envolvido desde o início nele e que está definindo diretrizes e caminhos. Tenha certeza de que o benefício esperado não é óbvio para todos ao seu redor.  A cultura é gulosa: se você não preparar um pão de queijo e servir bem quentinho para ela, a danada vai acabar comendo sua estratégia.